Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 39)

Zalando

Zalando — ведущая в Европе онлайн-платформа по продаже модной одежды и аксессуаров для мужчин, женщин и детей. Она была запущена в 2008 году в Берлине, а сейчас работает в 15 странах и предлагает широкий ассортимент товаров более чем 1500 брендов. В Европе штат компании превышает 10 000 человек, а выручка за 2015 год составила почти 3 миллиарда евро. Историей компании Zalando с нами любезно поделился Кристоф Ланге — вице-президент по брендам.

Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?

Мы знали, что компании, уже внедрившие OKR (например, Google), очень довольны этой системой. OKR основаны на доверии и сотрудничестве, они обеспечивают согласованность в масштабах всей компании и полную прозрачность. Мы также ценим, что OKR достаточно просты для понимания.

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

В августе 2013 года я посетил штаб-квартиру Google. Многие люди, с которыми я там пообщался, отметили, что OKR — невероятно эффективный инструмент управления. Мне также удалось встретиться с Риком Клау, чье выступление про OKR в Google доступно на YouTube.

Кто из руководства стал спонсором внедрения?

Нам очень повезло, поскольку в Zalando сотрудникам предоставляется большая свобода в тестировании новых идей. Я создал новое подразделение — департамент брендов — и решил с самого начала внедрить в нем OKR. Совет директоров всячески поддержал это начинание.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Мы начали с одного подразделения — департамента брендов. Он помогает нашим партнерам — производителям одежды модных брендов — связываться с клиентами через онлайн-платформу Zalando. Сначала наша команда сосредоточила усилия на том, чтобы найти простой способ публикации цифрового контента бренда в его собственном виртуальном магазине, включая CMS и инструменты аналитики. Сейчас наш департамент создает решения для полной интеграции складских запасов каждого бренда с платформой Zalando, где представлены все наши партнеры — бренды, розничные сети и офлайн-магазины. Так мы делаем их товары доступными потребителям.

Мы использовали OKR на уровне департамента, команды и сотрудников на протяжении трех кварталов. В четвертом квартале внедрение OKR было распространено на всю компанию, сначала на уровне топ-менеджеров, а затем на крупные отделы и команды.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Прежде всего мы постарались как можно больше узнать об OKR. Мы побеседовали с сотрудниками Google, а также прочитали множество блогов, статей и изучили другие источники информации.

Для внедрения проекта в департаменте брендов мы привлекли к разработке OKR нескольких руководителей групп, а результат презентовали командам.

Когда пришло время более широкого развертывания OKR, мы пригласили внешних консультантов, в том числе Бена Ламорта, провели ряд тренингов и мастер-классов для руководителей разного уровня с участием экспертов. Нашим сотрудникам рассказывали об основах OKR, их учили задавать вопросы и координировать команды во время сессий по разработке целей и ключевых результатов. Так в компании сформировался круг экспертов, готовых обсуждать возникающие проблемы, а также способных разработать подход к внедрению OKR с учетом особенностей компании.

Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?

Да, в основном мы использовали модель OKR компании Google, но адаптировали ее с учетом наших потребностей.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?

В нашей компании большинство OKR нижнего уровня согласованы с OKR более высокого уровня. OKR на уровне всей компании мы разрабатываем одновременно на квартал и на год, чтобы отразить в них нашу стратегию.

Как вы оцениваете выполнение OKR?

Мы используем шкалу от 0 до 1, на которой отметка 0,7 балла считается оптимальным значением. Выполнение OKR оценивается публично, и мы не связываем их ни с системой материального поощрения, ни с оценкой работы сотрудника.

Есть ли ограничения по количеству OKR?

Да, чтобы не распыляться, мы начали максимум с пяти целей, для каждой из них установили не более четырех ключевых результатов. Сейчас мы изучаем возможность сократить количество целей и ключевых результатов, чтобы повысить сфокусированность на приоритетах.

Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?

В департаменте брендов на разработку первого варианта квартальных OKR ушло восемь часов на сотрудника (мы создавали OKR для всей команды).

Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?

У нас есть комитет по OKR, который на общекорпоративном уровне курирует создание OKR снизу вверх, ежеквартально устанавливает и корректирует OKR на уровне компании. Остальные OKR находятся во владении подразделений и команд. Конечно, мы оказываем централизованную поддержку и содействие сотрудникам в этой работе и поощряем наших экспертов в области OKR выступать в роли фасилитаторов на встречах по разработке OKR.

Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?

Да. К концу 2015 года OKR были развернуты до уровня вице-президентов, для остальных команд участие в проекте было добровольным. Мы выбрали поэтапное внедрение, что позволило нам сосредоточиться на обучении. С 2016 года все команды вовлечены в систему OKR.

Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?

Мы используем ряд способов информировать и обучать сотрудников:

• Z-беседы: прямые видеотрансляции OKR компании и ежеквартального подведения итогов на всех сотрудников.

• Презентации OKR на общих встречах внутри департаментов.

• Наши OKR публичные и прозрачные, мы стремимся обеспечить всем сотрудникам свободный доступ к OKR любого уровня.

• Размещение OKR команд на больших постерах в их отделах.

• Тренинги, фильмы и презентации.

Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?

Прежде чем финализировать свои OKR, каждый владелец OKR должен встретиться с представителями команд и подразделений, от которых зависит выполнение его работы, а также согласовать свои OKR с представителями команд, зависящих от его подразделения. Мы называем это неделей выравнивания. Мы настоятельно рекомендуем соблюдать полную прозрачность на всех этапах разработки OKR, чтобы каждый сотрудник знал, что происходит.

В департаменте брендов мы ежеквартально проводим мастер-класс по OKR с участием всех сотрудников. Главная цель — разработать черновой вариант OKR на уровне департамента. На это уходит около 80% времени, затрачиваемого на OKR в целом. Прежде каждая команда самостоятельно разрабатывала свои OKR, но, когда мы свели команды вместе, процесс разработки OKR на уровне департамента и OKR отдельных групп, команд и сотрудников стал гораздо более эффективным.

Чтобы удостовериться в согласованности OKR разных команд, мы внедрили неделю выравнивания в масштабах всей компании Zalando. Предполагается, что в это время рабочие графики всех сотрудников будут максимально свободными, чтобы они могли встретиться с командами и подразделениями, с которыми должны согласовать взаимозависимые OKR. Мы проводим неделю выравнивания в начале квартала.

Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?

Это зависит от департамента. На общих встречах обнародуется информация о достижении OKR, проводятся контрольные сверки раз в две недели, куда может прийти любой желающий, кроме того, мы выкладываем на Google Drive документы и открываем всем сотрудникам доступ к ним. В департаменте брендов в середине квартала мы проводим встречу со всеми командами, где они показывают промежуточные результаты.

Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?

Мы планируем внедрить специальную программу для управления OKR. По сути, мы добились очень многого всего за год работы, используя только Google Drive.

Применение этого программного обеспечения позволяет вам получить дополнительные преимущества?

Да, это обеспечивает взаимодействие в режиме реального времени, ускоряет и облегчает рабочий процесс. Технология помогает координировать права и роли (то есть каждый может комментировать, но вносить изменения могут только члены команды). Наконец, технология придаст OKR мобильность и сделает их доступными с любого устройства.

Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?

Нет, мы считаем, что самый сильный мотиватор — это отнюдь не деньги, а амбициозная цель. Сотрудники не должны сталкиваться с конфликтом интересов, выбирая между персональным бонусом и успехом компании: эти прямые должны идти параллельно.

Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?

Нет, мы не рассматриваем OKR как инструмент управления эффективностью. Однако считаем, что в долгосрочной перспективе OKR должны согласовываться с показателями эффективности конкретного сотрудника и/или команды, чтобы во время встречи с сотрудником или командой (по итогам квартала) можно было на них ориентироваться. Тем не менее прямой связи между OKR и оценкой сотрудников нет.