Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 40)
Поскольку мы презентуем OKR корпоративного уровня ежеквартально, неудивительно, что каждый сотрудник в Zalando понимает, в каком направлении движется компания. Мы отмечаем растущую согласованность действий в команде департамента брендов. По сути, один из наших первых ключевых результатов — повышение согласованности между командами внутри департамента, и мы этого добились.
Мы создали сообщество экспертов по OKR. Они регулярно встречаются для обсуждения проблем и обмена опытом, чтобы обеспечить прогресс и совершенствование OKR в масштабах всей компании. Мы надеемся, что внедрение программного обеспечения для OKR улучшит функционирование системы.
Поначалу многие считали, что без стандартизированного специализированного программного продукта OKR не заработают, но оказалось, что целый год мы прекрасно обходились одними Google-таблицами.
Думаю, не так много вещей мы бы поменяли. Наверное, назначили бы владельцев ключевых результатов на уровне компании. Оказалось, что простое возложение ответственности за достижение всех ключевых результатов на нескольких топ-менеджеров не работает.
Разумеется! Это простой и эффективный инструмент для согласования целей и достижения ключевых показателей, а также сохранения сфокусированности на том, что действительно важно.
GoNoodle
GoNoodle помогает детям полностью раскрыть свои способности. Короткие, интерактивные видеоклипы сделают день ребенка интересным и насыщенным движением — танцами, растяжкой, бегом и даже тренировкой осознанности. В школе учителя используют GoNoodle, чтобы ученики на уроках сохраняли энергию, вовлеченность и активность. Дома GoNoodle поможет организовать увлекательный досуг для всей семьи. GoNoodle используют миллионы детей, к нему подключены около 75% начальных школ США. Сооснователь и директор по продукту GoNoodle Джон Герболд рассказал нам об истории внедрения OKR в компании.
Это было осенью 2015 года. Мы только что завершили раунд финансирования и строили планы на 2016 год. Разработали агрессивный план масштабирования нашего бизнеса. И знали, что его реализация приведет к переходу на новый уровень сложности и хаосу в бизнесе. Как справиться с этими проблемами? Как сохранить фокус на том, что действительно важно? Как определить и довести до персонала приоритетные направления работы? Как измерить прогресс и сохранить точки контроля?
Я отложил все дела и начал изучать бизнес-литературу, чтобы узнать, как другие компании выходили из подобной ситуации. Так я нашел описание OKR. Этот подход сразу же показался мне перспективным. Это был проверенный способ обеспечить так необходимую нам прозрачность, сфокусированность, ясность и ответственность.
Именно я нашел информацию об OKR.
Спонсором проекта стал я при поддержке нашего CEO. Было важно показать команде, что я всецело предан этой идее.
Мы начали с уровня всей компании и бизнес-подразделений. Разработка индивидуальных OKR представлялась слишком трудоемкой, и консультант также отговаривал нас от этого шага, по крайней мере на раннем этапе внедрения. С другой стороны, мы считали, что OKR только корпоративного уровня будет недостаточно, ведь мы уже определили цели компании (возможно, не так подробно и всесторонне, как сейчас, на основе OKR, но общее направление было задано верно.) Нам требовалось четко связать стратегические цели корпоративного уровня и работу каждого подразделения или команды. Связующий характер OKR и побудил нас начать внедрение одновременно с уровня всей компании и уровня команд.
Мы внедряли OKR сумасшедшими темпами. Я изучил разные теории и достаточно хорошо разобрался в процессе, но ведь, как известно, дьявол кроется в деталях. Чтобы удостовериться в правильности своих действий, я пригласил консультанта по OKR. Он помог нам избежать типичных ошибок. Потенциал OKR представлялся нам огромным, поэтому провал этого проекта наверняка деморализовал бы коллектив. Нам нужна была только победа!
Я позвонил консультанту 11 января 2016 года, а 29 января 2016 года мы уже презентовали OKR на всю компанию. Внедрение шло семимильными шагами. В течение 18 дней мы работали с топ-менеджерами над созданием корпоративных OKR на 2016 год. Определение целей далось достаточно легко, но затем мы поняли, что сформулировать ключевые результаты для них — настоящее искусство. Именно здесь помощь консультанта оказалась неоценимой.
Создав черновик корпоративных OKR, я приступил к работе с руководителями каждого бизнес-подразделения над OKR следующего уровня. Одновременно проводилось согласование командных OKR с корпоративными. Вместе с консультантом мы провели поистине марафонскую сессию, обсуждая с каждым руководителем оптимальный вариант ключевых результатов для каждой цели.
Пока руководители команд и подразделений утверждали окончательные варианты своих OKR, я тесно общался с консультантом. Мы встречались два-три раза в неделю, оценивали достигнутый прогресс, разбирали сложные вопросы, составляли внутрикорпоративный FAQ-документ, обсуждали лучшие практики быстрого перехода на OKR персонала. Все проходило в бешеном темпе, но мы сделали это. К первой общекорпоративной встрече мы подготовили 33 ключевых результата, а также полный набор критериев для их оценки и разместили во внутрикорпоративной сети Google-таблицу, открыв доступ всем сотрудникам компании. Презентация этих материалов стала большим успехом, и мы поняли, что проект получил право на жизнь.
Да, мы взяли за основу систему, принятую в Google. Мы разработали OKR на уровне всей компании и на уровне команд, а также внедрили шкалу оценки с отметками 1,0 балл; 0,7 балла; 0,3 балла. Стоит отметить, мы устанавливали критерии оценки каждого ключевого результата как часть описания данного ключевого результата[109]. Это было трудно и одновременно очень полезно.
Для этого мы применяем несколько методов:
• Формулировка видения компании и команды — эту отличную идею предложил наш консультант. Зачем та или иная команда нужна компании? Сводится ли эта причина к служению миссии компании и реализации годовых OKR? Соответствуют ли OKR каждой команды миссии и видению компании?
• Еженедельные встречи (мы проводим их утром по понедельникам): топ-менеджеры рассматривают каждую OKR и обновляют общий документ.
• Контрольные сверки в середине квартала: проводятся с участием всех сотрудников для оценки прогресса OKR (команда за командой), а также для обмена опытом, когда члены команд поочередно рассказывают, что работает, что нет и чему они научились.
• Оценка OKR по итогам квартала: проводится еще одна встреча в конце квартала, чтобы зафиксировать достигнутые результаты, оценить их и разработать OKR на следующий квартал.
• Семинары по вопросам OKR для новых сотрудников: каждому новичку мы рассказываем, что такое OKR, зачем мы их используем, что такое оценка OKR и т. п.
Все это помогает утвердить OKR в качестве краеугольного камня нашей корпоративной культуры и операционной ДНК.
За выполнение показателей мы выставляем баллы: 1 балл, 0,7 балла или 0,3 балла. Критерии оценки каждого ключевого результата мы определяем в момент его создания и оцениваем только при его достижении. На контрольной сверке в середине квартала мы не оцениваем каждый ключевой результат. Эту процедуру упростили: выбрали для каждой команды один «красный» и один «зеленый» ключевой результат и предложили владельцам обсудить их. В конце квартала мы оцениваем каждый ключевой результат.
В среднем мы определяем от двух до четырех целей и от трех до пяти ключевых результатов для каждой из них. Небольшие команды устанавливают только одну цель и, соответственно, один-два ключевых результата. Более многочисленные команды устанавливают больше целей и результатов.
Всего 18 дней!
Этим занимаюсь я.
На уровень подразделений и команд — да. Индивидуальные OKR для сотрудников пока не делаем (однако собираемся запустить пилотный проект в ближайшее время).