Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 38)

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

Соня Мадан, мой agile-коуч, рассказала мне о них. Я быстро понял, что эту систему можно использовать как инструмент для решения имеющихся проблем. На выездной встрече мы долго обсуждали эту идею с руководителями IT-подразделения и смотрели видео Рика Клау об OKR в Google. Мы сошлись во мнении, что необходимо презентовать эту систему нашим сотрудникам.

Кто из руководства компании стал спонсором внедрения?

Наш IT-директор Роджер Фьюгет.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Мы презентовали OKR на уровне команд (бизнес-единиц и IT-команд). Мы работаем по Agile / Lean, и это заложено в нашей корпоративной культуре. Мы хотели испытать OKR на уровне команд, чтобы оценить результаты и эффективность этой системы, прежде чем внедрять ее на других уровнях.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Сначала мы провели трехдневный мастер-класс с технологическими лидерами, владельцами продуктов и бизнес-лидерами. Для каждой «команды» было предусмотрено несколько сессий продолжительностью от трех до четырех часов. В самом начале Бен Ламорт для каждой из них провел презентацию OKR.

Приведенная ниже диаграмма показывает квартальный цикл OKR в нашей компании.

Разработка и финализация OKR: команды должны разработать свои OKR (миссия, одна либо две цели с двумя или более ключевыми результатами), согласовать их (убедиться, что их OKR согласованы с OKR команд, с которыми они взаимодействуют), уточнить свои OKR во время специальных сессий с OKR-коучами (трое наших сотрудников выступали в качестве независимых наблюдателей, а остальные должны были высказывать критические замечания), а также утвердить OKR у топ-менеджеров компании.

Владельцы ключевых результатов должны отслеживать их, актуализировать, оценивать и отчитываться по ним на контрольных сверках в середине квартала.

Владельцы продукта и владельцы ключевых результатов проводят оценку OKR по итогам квартала, разрабатывают дорожную карту на следующий квартал и т. п., а также повторно оценивают ключевые результаты.

Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?

Да, нам нравится система оценки результатов Google, и мы ее используем. Но нам показалось, что, если внедрить ее сразу в полном объеме (до OKR на уровне отдельных сотрудников), это будет слишком радикальным изменением, поэтому пока мы внедрили ее частично.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?

Наши OKR-коучи проводят фасилитационные сессии с бизнес-группами и IT-лидерами, посвященные разработке их OKR на квартал. При этом мы используем метод «Пяти почему» — чтобы сподвигнуть сотрудников сфокусироваться на вопросе «почему?», а не на вопросе «как?».

Как вы оцениваете выполнение OKR?

Так же, как и компания Google, — по шкале от 0 до 1 с несколькими контрольными значениями (0,3; 0,7; 1). Вот как мы их трактуем:

0,3 балла — фактические результаты за квартал соответствуют ожидаемым;

0,7 балла — «растяжка». В некоторой степени зависит от взаимодействия с другими командами и не находится под нашим полным контролем;

1 балл — потрясающе! Нельзя сказать, что достичь этого уровня невозможно, но очень трудно. Также известен как «суперамбициозная цель».

Есть ли ограничения по количеству OKR?

Сначала мы не вводили таких ограничений, но сейчас понимаем, что сделать это было необходимо. Учитывая количество команд, с которыми мы работаем, возможно, следовало поставить ограничение — одна цель для каждой команды. Мы настоятельно советуем устанавливать не более трех целей для одной команды.

Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?

Один месяц (обучающие семинары, разработка, согласование, уточнение и финализация).

Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?

Наши OKR-консультанты под руководством директора по продукту Сабрины Пикерал.

Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?

Нет.

Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?

По мере того как мы внедряли систему и обучали работавших с ней сотрудников из IT-отдела, многие из них начали распространять информацию о системе, особенно о ее ценности. Теперь и подразделения других бизнес-направлений хотят работать по OKR.

Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?

Один из этапов нашего процесса разработки OKR называется «Проверка согласованности». Его суть — взаимодействие со смежными подразделениями и командами и исключение конфликта интересов, чтобы взаимозависимые команды не работали друг против друга. Кроме того, изначально мы разместили наши OKR в простом Excel-документе и открыли доступ, чтобы все могли ознакомиться с ними. Разумеется, для понимания взаимозависимостей OKR это не идеальный вариант, но ведь тогда мы только начинали. Мы постоянно работаем над тем, чтобы сделать систему более прозрачной и упростить ее применение.

Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?

Сейчас мы внедряем в нашу корпоративную культуру такую ценность, как «Ответственная свобода». Команды и владельцы ключевых результатов применяют собственные методы обеспечения прозрачности.

Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?

Мы начинали с доморощенного решения, которое позволяло оперативно оценивать прогресс по OKR, и пока отложили внедрение специальных программ, поскольку почувствовали: это дополнительная нагрузка для нашего бизнеса. Поэтому на первом этапе мы работали в Excel.

Применение этого программного обеспечения позволяет вам получить дополнительные преимущества?

Мы еще не дошли до стадии внедрения специального ПО.

Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?

Нет. Мы предпринимали такие попытки с другими метриками и поняли, что это неправильно. В конечном счете мы рассчитывали на воодушевляющий эффект OKR, а привязка к системе оплаты труда (неважно, к заработной плате или к бонусам) уничтожила бы его. Однако мы продолжаем анализировать, как OKR влияют на систему вознаграждения. Очень трудно поверить, что система вознаграждения персонала может быть полностью отделена от результатов отдельного сотрудника, если его усилия непосредственно влияют на ключевые результаты. Например, продавцы борются за сделки именно потому, что их выплаты напрямую зависят от объема продаж. Мы хотели бы сохранить мотивирующий потенциал OKR, хотя и понимаем, что непосредственная привязка OKR к бонусам ослабит этот эффект. В прошлом мы экспериментировали с привязкой других показателей к вознаграждению персонала, но это вызывало нежелательное поведение. Мы пытаемся найти баланс этих показателей и считаем, что очень важно обеспечить взаимодействие и прозрачность при установлении ключевых результатов — это хорошо согласуется с agile-подходом и помогает избежать намеренного занижения результатов (ради их 100-процентного достижения).

Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?

OKR влияет на оценку эффективности, но не определяет ее. С нашей точки зрения, OKR — это инструмент постоянного совершенствования, и мы обсуждаем итоги OKR при оценке сотрудников.

Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?

Процесс внедрения OKR в нашей компании еще не завершен. На данный момент важнейшим преимуществом мы считаем обсуждение стратегии и видения в контексте того, что и почему мы делаем. Это важнее, чем молча действовать. Такой подход помогает фокусироваться и видеть глобальную цель за текущими рутинными задачами.

Как вам удается обеспечивать функционирование OKR?

OKR стали предметом наших обсуждений с бизнес-партнерами. Как только термины OKR войдут в повседневный обиход CareerBuilder, мы скажем, что совершили невозможное.

С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?

Операционные подразделения полагали, что OKR не дадут никаких дополнительных выгод, хотя и находили большую ценность в том, чтобы фокусироваться на своих «почему». Кроме того, обсуждая внедрение OKR, многие команды наладили тесное взаимодействие. Они поняли, что у них есть общая цель, и объединили усилия.

Что бы вы сейчас сделали иначе?

Мы стремились реализовать проект быстро и столкнулись с рядом трудностей. На первом этапе привлекли IT-департамент, и многие сотрудники решили, что OKR только для технических специалистов. Лучше было бы выбрать одну из основных бизнес-групп и сосредоточить наши усилия на внедрении OKR в течение квартала, добиться первых положительных результатов, рассказать об этом всем в компании и лишь затем без спешки распространять OKR на другие подразделения.

Рекомендуете ли вы другим компаниям OKR? И почему?

Конечно, я бы рекомендовал OKR другим компаниям. Этот подход поощряет критическое мышление и помогает добиться успеха. Он заставляет задуматься, почему мы делаем то, что делаем, а также облегчает взаимодействие между командами благодаря общей терминологии. Это стимулирует сотрудничество, помогает определять стратегию, открывает дорогу инновациям.