Барри Шварц – Парадокс выбора. Как принимать решения, о которых мы не будем жалеть (страница 15)

Неприятие потерь также приводит к повышенной чувствительности к так называемым «невозвратным затратам». Представьте, что у вас есть билет на баскетбольную игру, которая проходит в часе езды от вас и стоит $50. Но перед матчем внезапно началась сильная буря – вы все еще хотите поехать? Экономисты полагают: для оценки подобных ситуаций стоит думать о будущем, а не о прошлом. Вы уже потратили $50, их не вернуть. Теперь необходимо смотреть на то, в каких условиях вы будете чувствовать себя лучше: дома, глядя игру по телевизору, или же пробираясь сквозь сугробы по коварным дорогам, чтобы все-таки посетить матч? Именно это должно иметь значение, но мы воспринимаем ситуацию иначе. Остаться дома значит потерять $50, а мы терпеть не можем потери, так что зачастую силком вытаскиваем себя и тащимся на стадион.

Экономист Ричард Талер предложил еще один пример невозвратных потерь, знакомый многим, как мне кажется. Вы приобрели пару туфель, но оказывается, они жутко неудобные. Что вы сделаете? Талер предполагает следующее:

Чем туфли дороже, тем чаще вы будете пытаться их разнашивать.

Постепенно вы перестанете их надевать, но не выкинете.

Чем большую сумму вы отдали, тем дольше они проваляются где-то в глубине гардероба.

В какой-то момент, когда туфли окончательно «обесценятся» для вас психологически, вы их выкинете.

Существуют ли вообще люди, у кого нет в шкафах или на полках одежды, которую они никогда не носят (да и не будут)?

ВЭТОЙ ГЛАВЕ МЫ РАССМОТРЕЛИ ОШИБКИ, КОТОРЫЕ ЛЮДИ СОВЕРШАЮТ, пытаясь понять, чего они хотят, собирая информацию о возможных вариантах и оценивая ее. Доказательства подтверждают: люди совершают ошибки, даже выбирая между небольшим количеством опций, которые они способны внимательно изучить.

Но наша подверженность ошибкам растет и растет вместе с ростом количества и сложности решений, встающих перед нами, – а именно так и происходит сейчас. У нас просто нет ни времени, ни когнитивных ресурсов внимательно взвешивать каждое решение. Чем больше перед нами проблем, чем больше путей их решения, тем сложнее сделать верный выбор.

Есть много решений, которые не несут серьезных последствий, это не такая большая цена за обилие возможностей, доступных нам. Однако в некоторых случаях последствия ошибок могут быть суровы. Мы можем неправильно вложить деньги, потому что недостаточно хорошо разбираемся в налогообложении при различных типах инвестиций. Мы выбираем неподходящую медицинскую страховку, потому что не хватает времени внимательно прочитать все доступные программы. Мы можем учиться в неподходящем месте, выбирать ненужные предметы, заниматься не той профессией, и все из-за того, как перед нами были представлены возможные варианты. Чем больше важных решений мы вынуждены совершать, вероятно, тем чаще придется принимать их, будучи недостаточно подготовленными. И иногда цена может быть высока.

Обилие вариантов отнимает возможность самостоятельно решать, насколько важным окажется принятое решение.

Даже когда речь идет об относительно несерьезных проблемах, у ошибок есть своя цена. Если тратите много времени и сил, чтобы выбрать ресторан, место, куда отправитесь в отпуск, или новый предмет гардероба, вы хотите, чтобы усилия окупились достойным результатом. Чем больше вариантов выбора, тем больше сил мы тратим на принятие решения, и ошибки причиняют больше боли. Таким образом, все возрастающее количество вариантов и возможностей имеют три негативных последствия.

Решения требуют больше сил.

Мы более подвержены ошибкам.

Психологические последствия ошибок все серьезнее.

И наконец, само разнообразие, лежащее перед нами, может превратить нас из «выбирателей» в «хватателей».

«Выбиратели» тщательно обдумывают все возможные варианты, перед тем как принять решение. Они анализируют, что имеет для них особое значение в жизни, что важного в этом конкретном решении, какие могут быть краткосрочные и долгосрочные последствия. Выбиратели осознают, как решения отражают их как личность и делают выбор соответственно. И наконец, они анализируют ситуацию достаточно для понимания, что иногда доступных вариантов недостаточно, и если им действительно нужно что-либо особенное, необходимо самим это создать.

«Хватателям» ничего из вышеперечисленного не свойственно. Пока вокруг бесконечные ряды возможностей мелькают словно в видеоклипе, они бросаются то на одно, то на другое – и надеются на лучшее. Конечно, это не так плохо, если речь о выборе хлопьев на завтрак. Но не всегда мы сразу можем понять всю значимость принимаемого решения. К сожалению, подобное изобилие вариантов отнимает у нас саму возможность самостоятельно решать, насколько важным окажется то или иное принятое решение.

В следующей главе подробнее поговорим о том, как мы принимаем решения, а также о том, чего они нам стоят.

Глава 4

Когда подойдет только лучшее

МУДРЫЕ РЕШЕНИЯ НАЧИНАЮТСЯ С ЧЕТКОГО ПОНИМАНИЯ СОБСТВЕННЫХ целей. И первый выбор, который встает перед вами, – это выбор между лучшим и достаточно хорошим.

Если вы всегда находитесь в поиске только лучшего, вы – максимизатор.

Представьте, что собираетесь купить свитер. Вы заходите в парочку магазинов модной одежды и примерно через час находите понравившийся. Он вашего любимого цвета, подходящего фасона и сделан из невероятно мягкой шерсти, но стоит $89. И вот вы уже собираетесь нести его на кассу, как вспоминаете, что магазинчик ниже по улице славится низкими ценами. Вы относите полюбившийся свитер обратно на полку, прячете его под кучкой свитеров другого размера (чтобы никто не нашел его и не успел купить) и отправляетесь в другой магазин.

Максимизаторы хотят быть абсолютно уверены, что каждое приобретение или покупка – лучшее из того, что доступно. Но как можно на самом деле узнать, что любой из возможных вариантов – лучший? Единственный способ убедиться – проверить все альтернативы. Максимизатор не может быть уверен, что выбранный им свитер – лучший, если он не перемерил все свитера. Нельзя убедиться, что данная цена – самая выгодная, если не взглянуть на остальные. Максимизация как стратегия принятия решений – очень трудозатратный путь, и он становится все утомительнее с ростом количества доступных опций.

Кроме максимизаторов есть довольствователи. Они выбирают достаточно хороший вариант, не переживая, что за углом есть получше. У них свои критерии и стандарты: они ищут объект, удовлетворяющий их, и на этом останавливаются. Как только довольствователи находят свитер, который хорошо сидит, качественный и подходит по цене (в первом же магазине) – они его покупают. Вот и все. Они не расстраиваются при мысли, что по соседству мог быть вариант получше или подешевле.

Идея умеренности состоит в том, что, когда все затраты удовлетворяют нас, мы получаем наилучший вариант.

Разумеется, стопроцентных максимизаторов не существует. Посмотреть все свитера во всех магазинах – задача, из-за которой даже покупка единственного свитера может занять всю жизнь. Но суть в том, что они стремятся к этому. По данной причине такие люди тратят огромное количество времени и сил на поиски, просмотр этикеток, чтение журналов для покупателей и тестирование новой продукции. И хуже того: уже после принятия решения максимизаторов терзают мысли о вариантах, с которыми они не успели ознакомиться. В итоге, скорее всего, они получают меньше удовольствия от тщательно принятого решения по сравнению с довольствователями. Когда реальность требует, чтобы максимизаторы пошли на компромисс, закончили поиски и наконец определились, мысли о том, что все могло быть лучше, не покидают их.

С точки зрения максимизатора кажется, словно довольствователи готовы смириться с выбором посредственных вещей, однако это не так. Они могут точно так же придирчиво относиться к покупкам, как и максимизаторы, но разница заключается в том, что такие люди согласны на достойный вариант, а не гонятся за лучшим.

Я уверен, путь максимизаторов ведет к разочарованиям и зачастую расстраивает людей, особенно в мире, где постоянно приходится делать выбор и принимать решения.

Лауреат Нобелевской премии, экономист и психолог Герберт Саймон ввел саму идею умеренности в 1950-х годах. Он сформулировал такой подход: когда все затраты (время, деньги и силы) удовлетворяют нас, мы получаем наилучший вариант.

Другими словами, довольствоваться достаточно хорошим – лучшее, что можно сделать.

Эта мысль Саймона лежит в основе множества стратегий для борьбы с тиранией постоянных выборов, которые я предложу вам ниже.

УКАЖДОГО ИЗ НАС ЕСТЬ ЗНАКОМЫЙ, КОТОРЫЙ БЫСТРО И РЕШИТЕЛЬНО делает любой выбор, а также знакомый, превращающий каждое решение в масштабный проект. Несколько лет назад я с несколькими коллегами попробовал разработать набор вопросов, которые помогут определить, насколько люди склонны максимизировать или довольствоваться достаточно хорошим. В итоге мы составили опросник из 13 пунктов.

Участники должны ответить, насколько они согласны с каждым из приведенных утверждений, по 7-балльной шкале. Чем больше вы согласны, тем более вы склонны к максимизаторству. Попробуйте сами: запишите цифру от 1 (полностью не согласен) до 7 (полностью согласен) рядом с каждым утверждением. Затем сложите цифры. У вас должно получиться число от 13 (низкий результат) до 91. Если наберете 65 баллов или больше, вы явно склонны максимизировать. А если 40 баллов и меньше – скорее довольствуетесь хорошим.