Артем Ступак – Точка опоры (страница 2)

«Чего ты на самом деле хочешь, кроме денег?»

И только потом, откуда-то из глубины вырывался мой внутренний голос, позволяющий мне озвучить то, о чем ранее боялась даже подумать.

Я расплакалась. Не от слабости, а от облегчения. Кто-то разрешил мне не быть «супергероем в черном плаще». Я знаю, что за глаза в холдинге, где я работала, про меня говорили «черный плащ спешит на помощь». Но в этот раз, коуч показал мне путь к новому видению, что моя сила не в тотальном контроле, а в умении создавать системы.

Так я открыла для себя новый мир, который способен самостоятельно жить, работать, расти и развиваться без каких-либо нравоучений и наставлений. Коучинг стал для меня не просто профессией, а способом передавать опыт так, чтобы он действительно работал. Я больше не раздаю советы и указания — не учу людей «как делать» так, как делала бы сама.

Вместо этого, я в коучинговой позиции:

— Учу их видеть свою уникальную структуру, свои слабые места и свои скрытые ресурсы.

— Помогаю клиентам не повторять моих ошибок: не терять годы на «ручное управление» и тотальный контроль, не бояться масштабироваться и не доводить себя до состояния «я все делаю сам, иначе развалится».

Что коучинг дал мне лично?

— Системное мышление. Умение видеть системные проблемы бизнеса, а не только симптомы.

Я перестала винить сотрудников или форс-мажоры.

Если клиент уходит — это не клиент плохой, это воронка продаж дает сбой.

Если уходит сотрудник — это не сотрудник плохой, это система мотивации хромает.

Если срываются сроки — это не лень менеджера, это плохо выстроенный процесс.

— Эмоциональный интеллект. Я стала понимать, почему даже сильные лидеры «тормозят» рост компании. Причина почти всегда лежит в плоскости психологии: страх, неуверенность, ограничивающие установки.

— Инструментарий. Сегодня у меня есть набор инструментов, которые превращают стратегию в конкретные шаги — без воды, без прокрастинации и без пустых совещаний. Это техники, скрипты, чек-листы, метрики.

Но главное — я увидела, как коучинг меняет жизни. Это не про «просто поговорить». Это про хирургическую точность в работе с мышлением, через создание нового нейронного контура. Вот лишь два кейса из моей практики, которые иллюстрируют эту мысль.

Кейс 1: «Стратегия есть, а действий нет»

Клиент: Владелец строительной компании (входит в ТОП-10 региональных застройщиков, годовой оборот — 2,5 млрд. руб., штат — 600 человек).

Проблема: Компания упиралась в потолок. Заказы есть, портфель проектов забит на два года вперед, но маржинальность падает, сроки срываются, текучка среди прорабов и инженеров достигает 40% в год. Клиент говорит: «У нас есть стратегия — стать федеральным игроком. Но мы уже второй год не можем запустить второй завод ЖБИ, хотя проект готов, земля выкуплена, оборудование оплачено». Бизнес превратился в «болото»: денег много, но они уходят на штрафы за просрочки и переделки.

Что мешало?

Первое, что бросилось в глаза на диагностической сессии — паралич принятия решений. Гендиректор, функционал которого выполнял владелец бизнеса, был настолько загружен операционкой, что не мог поднять голову. Но под этим «завалом» лежали три системные причины:

— Синдром «ресурсного проклятия». Он брал все проекты подряд, потому что «деньги не пахнут» и «надо загружать мощности». В результате компания распылялась: одновременно строили и жилые комплексы, и коммерческую недвижимость, и дороги. Ни одна экспертиза не была доведена до идеала.

— Страх перед «цифрой». В компании не было единой сметно-договорной системы. Штатные сметчики долго не задерживались на предприятии и сменяли один другого, зачастую приходилось обращаться к внешним специалистам. Каждый прораб «добивал» сметы вручную в Excel. Ошибки в расчетах закладывали 15—20% потерь на каждом объекте, но директор боялся внедрять автоматизацию, потому что «это остановит стройку».

— Отсутствие управленческого резерва. Он лично утверждал всех прорабов, проводил тендеры на материалы и даже согласовывал дизайн в любом проекте. Он был «единственным мозгом» в компании. Без него не решался ни один вопрос. Однажды, я присутствовала при ситуации, когда он выхватил лопату и начал показывать разнорабочим, как правильно надо копать землю.

Работа в коучинге:

Мы начали с жесткого аудита и пересмотра роли владельца.

— Техника «Фильтр проектов». Мы внедрили правило: «Мы берем только те объекты, где наша маржинальность выше 25%». Это означало отказаться от 30% текущих заказов. Для него это было шоком («Как я скажу партнерам „нет“?»), но мы проработали его страх потери репутации. Оказалось, что партнеры ценят его за качество, а не за готовность работать в ноль. И данный факт отказа от низкомаржинальных проектов, конечно, сыграл ему на руку.

— Создание «цифрового штаба». Вместо того чтобы бояться автоматизации, мы разбили внедрение на этапы.

— Месяц 1: внедрили сметный модуль в «1С» для двух пилотных объектов.

— Месяц 2: подключили систему контроля сроков с дашбордом для прорабов.

— Коуч-сессии были посвящены тому, чтобы он перестал «спасать» тех, кто не хочет учиться новому.

— Делегирование с правом ошибки. Мы сделали фотографию рабочей недели и выписали около 150 (!!!) задач, которые владелец бизнеса решал еженедельно. После сессии, он оставил за собой только 5 стратегических направлений в бизнесе:

— финансовая модель,

— отношения с ключевыми партнерами,

— общее видение,

— найм топ-3 директоров и

— безопасность.

При этом выяснился интересный момент: безопасность бизнеса в его понимании сводилась только к организации контрольно-пропускного режима и технике безопасности. Впрочем, как у большинства предпринимателей мелкого и среднего бизнеса.

Из практики знаю, что многие не уделяют должного внимание этому направлению, так как считают систему безопасности бизнеса дотационной. А потому, делегируют руководство безопасностью своим заместителям, либо подчиненным. В итоге, структура безопасности не выполняет полноценно тот функционал, которому должна соответствовать. И это в лучшем случае. В моей практике, встречались истории, когда

— весь функционал по безопасности бизнеса сводился к проверке контрагентов и возлагался на бухгалтерию или вообще на секретаря;

— либо, сотрудники безопасности, выполняя указания непосредственного руководителя (НЕ собственника бизнеса) выполняли абсолютно противоположную роль — не оберегали бизнес, а наоборот — помогали нечестным руководителям, пусть даже неосознанно, наносить урон предприятию через различные мошеннические схемы.

Именно в этом скрывается ошибка большинства владельцев бизнеса, которая может привести к различным потерям, как репутационным, так и финансовым. Чтобы избежать этого, помните простое правило «Безопасность всегда подчиняется только собственнику бизнеса».

Что же касается убыточности подразделения безопасности, то в своих статьях и книгах, я рассказываю, как превратить убыточную структуру безопасности в «курицу, несущую золотые яйца». Этому же посвящена и часть моей тренинговой программы «Эффективная Безопасность», которую я провожу не только в коучинговом формате, но и с использованием элементов нейрофасилитации, позволяющих еще глубже проработать эту тему.

Однако вернемся к нашему кейсу и истории про делегирование:

Все остальное — от утверждения смет до контроля поставок — собственник передал его заместителям, предварительно прописав матрицу ответственности.

— Коучинговые совещания по проектным комитетам.

— Вместо отчетов о проблемах мы ввели формат:

«Что мы сделали, чтобы приблизить сдачу объекта?

Какие риски мы видим на следующей неделе?

Какие есть 2 варианта их снятия?».

— Прорабы перестали бояться показывать «красные зоны» — теперь это стало точкой роста, а не поводом для увольнения.

Результат через 14 месяцев:

— Маржинальность выросла на 18% — благодаря отказу от «мусорных» проектов и четкому сметному контролю.

— Второй завод ЖБИ был запущен — и загружен на 70% в первый же квартал (обороты выросли на 400 млн руб.).

— Текучка ИТР (инженерно-технических работников) упала с 40% до 12% — люди начали видеть перспективу роста и перестали выгорать на хаосе.

— Личное время: Клиент перешел с 70-часовой рабочей недели на 50 часов, и впервые за 5 лет ушел в отпуск на 2 недели без связи.

«Я понял, что быть „ТОП“ — это не про то, чтобы строить все подряд, — сказал он на финальной сессии. — Это про то, чтобы строить правильно. Коучинг дал мне смелость отказаться от денег, которые убивают компанию, и сосредоточиться на тех, что дают развитие».

Кейс 2: «Лидер как слабое звено»

Клиент: генеральный директор IT-компании (штат — 150 человек, годовой оборот — около 1,8 млрд. рублей).

Проблема: Команда «не проявляет инициативу», текучка 30% в год, проекты срываются, хотя зарплаты выше рынка.

Что обнаружили?

Мы провели аудит его управленческих привычек. Картина была печальной, но типичной.

— Тотальный контроль. Все решения принимал только он. Даже о выборе поставщика канцтоваров спрашивали его. Он создал «вакуум ответственности».

— Культура страха. Сотрудники боялись ошибиться — за промахи публично «разбирали» на планерках, не разбираясь в причинах. Это убило креативность.

— Выгорание. Клиент работал по 12 часов в день, отвечал в мессенджерах 24/7, но компания росла медленнее рынка.