Аркадий Литвинов – Квантовый скачок. Практическое пособие для современных управленцев (страница 5)
В каждом из этих элементов вы найдёте факторы, которые влияют на эффективность сотрудников. Как их устранить, вы узнаете во второй части этого пособия.
Но уже сейчас призываю вас совершить небольшую диагностику той системы, в которой трудитесь.
С одной стороны, всё начинается с подбора персонала, но с другой – вы должны понимать, что на сегодняшний день не существует технологий, гарантирующих 100% попадание в систему человека, отвечающего двум главным критериям подбора. Мы ищем специалиста:
1. Своего по уровню ценностей и принципов зрелости;
2. Компетентного как с точки зрения профессиональных навыков, так и общекультурных.
И ни один, даже самый гениальный, эйчар на 100% не может поручиться за кандидата, что он абсолютно идеально подходит вам. Просто потому, что есть категории, которые вы не сможете увидеть при подборе. Например, безответственность или неумение видеть и признавать свои ошибки.
Вряд ли вы на собеседовании слышите абсолютную правду от кандидата. Ну, что-то вроде:
– Возьмите меня на работу. Я вообще в принципе буду приходить на работу вовремя. Ну, чаще всего. Но иногда не буду вообще приходить, – ну, вы же должны понять, что разные в жизни бывают ситуации. Мало того, я иногда буду игнорировать ваши задания, или не делать их совсем, или делать их наполовину. Либо говорить, что сделал, а сам не сделал, вы ж понимаете – это нормально.
По факту собеседование – это когда к вам приходит человек и заявляет, что он – бронзовая статуя Геракла. А в процессе его работы вы выясняете, что он не Геракл вовсе, и не бронзовый, а гипсовый. Причём бронзовая краска с него может слететь очень быстро – за неделю, а может поддерживать вашу иллюзию примерно полгода.
И даже жёсткие фильтры ассесмента, выявляющего модели поведения, не могут гарантировать, что человек будет соответствовать тем сильным сторонам, которые у него есть.
С одной стороны, именно поэтому половина персонала отваливается на втором этапе – ввод в должность. И добавим сюда адаптацию – тот период, в течение которого сотрудник принимает решение, как долго он будет здесь трудиться.
С другой стороны, с чем я столкнулся в своей практике?
Приходит в компанию хороший кандидат, свой по уровню ценностей и компетенции. Но он не приживается в системе, потому что:
1. Нет слаженности в работе отделов;
2. Нет слаженности с руководителем, который его взял или утвердил.
Иными словами, он брошен, как котёнок, и вынужден адаптироваться сам. Вы его взяли или , как лампочку зажгли и оставили – пусть себе горит, пока не перегорит. И толковые специалисты уходят, потому что не каждая личность имеет заряд пассионарности – готовности ради цели грызть действительность.
В крупных компаниях происходит то же самое за тем исключением, что человек не брошен, а введён в систему, автоматически введён. Но человек – не машина, чтобы ею автоматически управлять! Ему нужна человечность! Поэтому ряд классных специалистов теряется из-за нехватки контакта и преемственности.
Едем дальше! Поработал, поработал человек, вы смотрите на него – куда-то энергичность подевалась, что-то меньше шевелиться начал, инициативы проявлять меньше, недовольный какой-то, уставший. Чувствуете: ещё немного, – сорвётся! И это хорошо, если вы это замечаете! Чаще всего симптомы выгорания проходят мимо руководителя. Ахнуть не успеете, как он уйдёт, а спроси почему, вы и не скажете.
Почему сотрудники выгорают?
Потому что мало подобрать, ввести в должность, адаптировать. Отдельная задача – удержать. Чтобы высокий процент задач, выполненных качественно и в срок, каждый сотрудник выполнял не год-два, а много больше. Тогда в компании появляется стабильность и надёжность. А нам как управленцам есть на кого положиться, есть объективные причины по ночам спать спокойно.
Где здесь болевая точка?
А дело в том, что ни начальник, ни HR-отдел, ни сам сотрудник не прогнозируют перспектив его развития. И даже начав показывать хорошие результаты, человек может уйти или его могут переманить, потому что своего будущего здесь он не видит. И это – проблема, так как компании теряют хорошие кадры.
При этом как уходит сотрудник? Здесь тоже отдельная проблематика.
• Что он будет о вас говорить?
• Что скажет о системе, которая выстроена в вашей компании?
• Как минимизировать процент тех, кто попал в вашу систему по ошибке, нагадил в ней, а потом пошел разносить всё это по сарафанному радио?
Поверьте, это не только проблема некачественного подбора. Это отсутствие инструментов, позволяющих обеспечить качественное расставание.
Люди, к сожалению, стратегически очень узко мыслят. Поэтому позволяют себе уходить в пылу негативных эмоций, хлопнув дверью. Но вы не можете знать, что будет через год, два, пять лет. Вы не знаете, в каком качестве вы ещё встретитесь, в качестве партнёров или клиентов.
Люди не меняются! Но могут измениться их мышление, их установки, их компетенции. Вы простились с Васей-остолопом, а через пять лет встретились с Василием Петровичем, уважаемым специалистом.
Но в вашей голове он всё тот же Вася-остолоп. И если это так, если вы были излишне категоричны, то вы, своего рода, законсервировали бедного Васю в рамках той ситуации, которая произошла между вами и привела к расставанию.
И вот вы встречаетесь, а консервы уже не те, – перед вами обновленная, улучшенная версия человека. Только отношения уже подпорчены. Поэтому, призываю, не обрубайте себе возможности, учитесь расставаться качественно. Технологии, как это делать, я дам в одной из глав.
Резюмируя всё вышесказанное, какую картину мы часто видим на рынке?
• Мы теряем людей там, где можем приобрести.
• Мы берём не тех и подрываем свой бизнес.
• Мы приходим туда, где не можем расти. Или отдаём управление компании в руки тех, кто может её разрушить.
• И мы расстаёмся с нужными людьми в ущерб себе.
Это происходит в маленьких компаниях, в средних, в крупных. Независимо от масштаба бизнеса, проблемы, с которыми сталкиваются собственники, руководители бизнеса, менеджеры, одни и те же. Совершая системные ошибки, управленцы приходят к одним и тем же результатам.
Вы хотите других результатов?
Начинайте корректировку системы. Хватит пенять, что эйчары приводят к вам не тех спецов. Хватит обвинять спецов в их некомпетентности. Начните на то, на что вы можете влиять уже прямо сейчас. На самого себя!
И здесь самое время, если вы управленец или только планируете им стать, задать вам один важный вопрос:
– В чем, на ваш взгляд, состоит главная задача управленца?
Подумайте и напишите прямо сейчас свой вариант ответа:
Это нужно сделать для того, чтобы зафиксировать сейчас вашу точку зрения. Потому что по мере прочтения книги она, с большой долей вероятности, изменится.
Я даю вам свою интерпретацию этого вопроса.
На мой взгляд, главная задача управленца – это ежеминутно создавать атмосферу, в которой каждый сотрудник выполняет поставленные задачи (трудовые и личные) и чувствует себя довольным.
Выпишите эти слова каллиграфическим почерком, поместите в рамку и повесьте на стенку. Шучу. Но если серьезно, я настаиваю на том, и практика показала эффективность такого подхода, что сотрудник должен приходить на работу с удовольствием.
Когда каждый приходит в офис с интересом, погружается в рабочую атмосферу, где все задачи поставлены грамотно, а процессы выстроены, тогда этот интерес сохраняется, а эмоциональный настрой не падает.
И дальше он с таким же хорошим настроем идёт домой, чтобы утром вернуться к работе и чувствовать к ней интерес.
Я настаиваю на том, чтобы управленец развивался сам и развивал свою команду не только в системе производственных компетенций, а ещё семейно-коммуникационных. И, дальше углубляясь в это пособие, вы увидите, как тесно они, оказывается, связаны.
Глава 3. Кто я?
Управляй собой
…об эффекте лося и о тех ролях, которые, по сути, мы играем в жизни
Пока я писал это пособие, у меня на сопровождении был один клиент. Работали мы по схеме, включающей в себя домашнее задание. И вот он должен был обратиться ко мне за некоторыми разъяснениями, а он – молчит. По моей технологии, я не дергаю его в течение недели, а потом мы встречаемся, и я задаю ему вопрос:
– Алексей, всё ли у тебя в порядке?
– Вот, много дел…
– Понятно. Тогда давай проясним, а то, может быть, я тебе просто деньги верну, раз сейчас нет идти вперёд по согласованным маршрутам. Первое – была ли хоть малейшая возможность сделать домашнее задание качественно и вовремя?
– Ну да, была…
– Да. Наверняка была: раньше встать, позже лечь, да? Тем более ты сам обратился ко мне. Второй фактор готовности двигаться дальше – это играть по моим, но согласованным с тобой правилам.
На тот момент мы уже проговорили с ним, что есть роль ученика и есть роль педагога. Нужный результат зависит от того, насколько качественно каждый из нас вступит в свою роль. Поэтому спрашиваю:
– Готов ли ты дальше вживаться в нужную ? Если нет – мы расстанемся.