Аркадий Литвинов – Квантовый скачок. Практическое пособие для современных управленцев (страница 4)
Но сначала я расскажу вам про скрытые угрозы – на что в первую очередь стоит обратить внимание в развитии отдела, компании или с чего начинаются проблемы.
Глава 1. Скрытые угрозы.
Как проанализировать эффективность системы, или К чему мы стремимся?
…из которой становится ясно, всё ли в порядке у вас в компании, в отделе или надо срочно что-то менять
Посмотрите на три уровня, к которым можно отнести большинство коммерческих систем. К какой из них принадлежит ваша компания или та компания, в которой вы хотите трудиться?
Первый уровень – это, условно говоря, клановый или семейный бизнес. Небольшие компании, в которых многофункциональные сотрудники выполняют работу не по должностным инструкциям, а просто потому, что есть дело и это дело надо выполнить.
Клановыми я эти компании называю не потому, что они состоят из членов одной большой семьи, а потому что устроено там всё , по старинке, без высоких технологий. Там нет CRM-систем, систем управления проектами, контакт-центров и так далее. Там есть общее дело. И в этом состоит главный фактор риска таких маленьких предприятий.
Наёмные работники очень часто мыслят в категориях: «Это всё общее, я ни за что конкретно не отвечаю, это не входит в мои должностные инструкции, моя хата с краю, я ничего не знаю». Хотя, возможно, в начале пути думали по-другому: «Здорово, сделаю, конечно, не вопрос».
Поэтому основной затейник этого клана, создатель бизнеса, должен владеть педагогическими подходами, чтобы вовлекать и мотивировать людей к его предприятию как к своему собственному. А этому, к сожалению, не учат в школах и в институте.
Второй уровень – это управление в одно лицо. Когда бизнес уже подрос, появилась иерархия в системе, стандартизированные схемы управления, есть моменты переключения на высокие технологии, наверняка уже заведена CRM-система. Но всё управление по-прежнему завязано на одном затейнике бизнеса: «Я всё это придумал, я всё это ».
Опять же, никто не научил, как сделать так, чтобы на тебе висело меньше забот, но всё при этом замечательно работало. Для управленца – это очень тяжелый уровень! Потому что число сотрудников может достигать пары сотен, а начальник – один. И на нём одном лежат все управленческие функции. Как правило, очень сильно страдает , так как один человек просто не справляется с тем, чтобы всё держать в фокусе своего внимания.
Такие управленцы часто говорят: «Мы как компания уже выросли, а система работы осталась прежней, поэтому часто даёт сбои».
При этом сотрудники жалуются: «А я не знал, что делать, у кого мне спросить-то, если Василий Иванович постоянно занят?» или «Я задолбался делать всё и сразу, ничего не успеваю, результаты так себе, я всё везу на себе, начальника не найдешь, он постоянно занят, а когда возвращается, выясняется, что я ещё и виноват».
Как правило, бизнес или очень долго ищет волшебного топ-менеджера, который всё оптимизирует, меняя тем временем выгоревших сотрудников на новых. Или выстраивает систему работы, переходя на новый уровень развития.
Третий уровень – управление с помощью высоких технологий.
– Кто управляет этой махиной? – спрашивают сотрудники, и большинство даже не знает владельца в лицо. Зато бизнес-процессы налажены, отделы сформированы, все топ-менеджеры – на своих местах. Задачи нарезаются и отслеживаются с помощью автоматических программ и систем.
Казалось бы, проблем нет. Однако:
– Вы что творите? Сколько можно? – начальство на селекторах набирает побольше воздуха в легкие, чтобы выпустить в нерадивых «топов» потоки праведного гнева, а те, потупив глаза, признают, что низкий, а качество этих задач оставляет желать лучшего. Но всему же есть объяснения и, конечно, причины. Правда?
А что сотрудники на местах?
Наглеют: «Ну, да я вместо своих прямых обязанностей сделал другое дело, я считал это важнее. Ну и что, уволите меня?».
В каждой системе мы видим свой круг болевых точек. И все они завязаны на людях. Нам часто кажется, что эти люди, сотрудники, как-то неадекватно реагируют на обстановку в компании. И кажется, что проблема в них, в людях. Но на самом деле этот круг болевых точек заложен в самих системах. Реакции сотрудников – это только те сигналы, которые вам должны дать понять, что в системе есть места, нуждающиеся в корректировке.
Например, это может быть:
• имитация работы,
• безответственность,
• отсутствие инициативы,
• забывчивость.
• Люди не признают ошибок и не принимают на себя ответственность: «Нет, это не моя ошибка»;
• При этом куча ненужных должностей, потому что вроде они «должны быть».
Пропишите те сигналы, которые являются по своей сути скрытыми угрозами для компании или отдела:
Какие именно реакции сотрудников вас не устраивают?
Что не так в их поведении?
Где вы видите, что они откровенно демонстрируют свою некомпетентность?
А ведь когда вы принимали их на работу, казалось, что они решат, улучшат, смогут, сделают.
Что изменилось?
Давайте посмотрим, откуда начинается безалаберность, расхлябанность и низкая эффективность сотрудников в компаниях и отделах.
Глава 2. На каком этапе «портятся сотрудники»
…о факторах, влияющих на эффективность, о выгорании сотрудников, компетентности эйчаров и о главной задаче любого управленца
У нас с женой есть небольшой семейный бизнес продвинутого уровня. Супруга владеет гостиницей в центре Хабаровска, и мы сдаем в аренду офисные и складские помещения.
Было время, когда наши сотрудники проявляли себя не с лучшей стороны, тем самым сигнализировали нам, что есть места, нуждающиеся в корректировке. Но это ведь не повод ныть и терпеть. Так?
Мы закатали рукава, привели дела в компании в порядок. И свой семейный бизнес называем продвинутого уровня, потому что он соответствует ряду показателей.
• уверенно держится на планке 90+%.
• Причем выполняется меньшим числом сотрудников, чем до оптимизации.
• Обиженных нет, увольнения редки и только по нашей инициативе или по объективным причинам, например, переезд сотрудника.
• Заработные платы выше средних по рынку, и сотрудники это ценят. Как только перестают ценить (что неизбежно, потому что люди есть люди и всегда хотят лучшего), применяется воспитательная беседа и отношение .
• Система работает стабильно и без сбоев даже в кризисные времена. Без жёстких инструкций люди понимают свои задачи и выполняют их качественно и в срок.
• Ни у кого не возникает вопросов «почему я это должен делать», наоборот, сотрудники проявляют , зная, что это поощряется руководством.
• Равно как ни у кого не вызывает вопросов факт лишения премии, если не был выполнен какой-то объём задач работы, за который сотрудник ответственен. Потому что система прозрачна для руководителей и для подчинённых.
Получается, что предприятие, которое работает высокоэффективно, возможно создать. Это подтверждено моим опытом, да и вы сами наверняка видели компании, в которых всё замечательно, показатели высокие, люди довольны, собственник увлечен развитием.
Так откуда начинаются проблемы?
Я убежден, что люди, приходя в компанию, попадают в некую организации. И дальше:
• Приживаются в этой атмосфере и становятся её полезным элементом;
• Отторгаются этой атмосферой как чужеродный элемент;
• Приживаются, но пробуют менять эту атмосферу, что далеко не всегда является полезным для неё.
Например, вы нашли классного топ-менеджера, а он походил-походил, да ушел. Или остался, но начал устанавливать свои правила, менять атмосферу в компании. Причём далеко не всегда в лучшую сторону. И мы с ним прощаемся, потому что кажется «это не тот человек, что нам нужен». Знакомо?
Вот почему принято считать, что все проблемы лежат в подборе персонала:
– Это всё эйчары виноваты – понабирают кого попало, а нам потом как хочешь так и достигай высоких показателей!
А эйары, эти прекрасные специалисты, отвечающие за подбор и качество персонала внутри организации, наводящие «чары» на сотрудников, говорят в ответ:
– Это не мы такие! Рынок такой – нет нормальных людей. Что мы их родим что ли?!
И вроде никто не виноват, а сотрудники «портятся» (или были испорчены изначально?).
А может быть, просто попадают в какую-то не ту среду? Или, вернее, в ту среду, которая способствует их разложению?
Стоп! Я отрицаю категоричность. На рынке бывает по-всякому. В жизни случается всякое! Поэтому я и призываю вас находиться в непрерывном цикле улучшений.
Что улучшать? Буквально каждый элемент работы системы. Анализировать и улучшать:
• подбор,
• ввод в должность и адаптацию,
• удержание,
• расставание.