Анна Максименко – Без надрыва. Стратегии лидеров по созданию бизнеса и сохранению себя (страница 18)
3. Нейропрограммирование дня. Каждый вечер перед сном прокручивайте завтрашний день в деталях:
• Какие предстоят переговоры?
• Чем они закончатся?
• Что вы будете чувствовать, слышать, делать?
Утром, еще не до конца проснувшись, повторите. Это помогает «запрограммировать» день.
После глубинной проработки внутренней емкости с предпринимателем происходит удивительная метаморфоза — его внутреннее зрение обретает новую фокусировку. Он начинает видеть не просто ближайшие задачи, а весь возможный масштаб своего дела. Это похоже на переключение объектива с портретного режима на панорамный — вдруг открывается вся картина.
Но самое важное — он начинает понимать, зачем ему этот масштаб. Не абстрактное «хочу больше», а осознанное видение, как увеличение масштаба согласуется с его ценностями и предназначением. И происходит магия: когда есть четкое видение «куда» и «зачем», стратегия «как» рождается почти сама собой.
В момент кризиса я осознала, что микроцели меня больше не цепляют. Маленькие победы, постепенные шаги… Нет, мне нужно нечто большее.
Решила, что хочу изменить сам подход бизнеса к людям. Показать предпринимателям, что сотрудники — главный актив, что они важнее любых процессов. Я поставила перед собой амбициозную задачу: создать компанию, которая поможет другим организациям выстраивать осознанное управление человеческим капиталом. Не просто обучать менеджеров, а воспитывать лидеров. Не просто собирать команды, а формировать сильные, сплоченные коллективы, способные достигать самых смелых целей.
И вот что удивительно — по мере того, как эта идея обретала четкость, ко мне начал возвращаться масштаб мышления. Та самая внутренняя емкость, которую я когда-то потеряла, снова наполнялась смыслом. «Я хочу создать бизнес, который изменит отношение компаний к людям», — осознала я. Это был переломный момент.
На первый взгляд кажется очевидным: «Просто сядь и подумай — чего ты хочешь? Куда движешься?» Но на деле все не так просто. Между нами и ясным видением будущего лежит эмоциональная пелена — плотный слой страхов, сомнений, неосознанных блоков.
Научно доказано, что наше состояние определяет нашу эффективность. Представьте: вы просыпаетесь утром разбитым. Плохой сон, неприятный разговор накануне вечером, тревожные мысли — и вот ваше восприятие уже сужено. Внутренняя емкость сжата, словно пружина. В таком состоянии вы не просто хуже соображаете — вы буквально не видите возможностей. Пока эмоциональное состояние не проработано, даже самая гениальная стратегия будет буксовать.
Верный порядок действий таков. Сначала — освободить мышление от страхов. Потом — сформировать ясное видение, понять, какая ваша точка Б, куда вы идете и зачем. И только тогда выстраивать путь. Иначе вы будете продолжать хотеть, но не действовать.
В 2023 году мне предложили возглавить лидерский проект для студентов. Так я оказалась в Московском авиационном институте в качестве преподавателя и руководителя программ по развитию лидерского потенциала. Моя задача заключалась в выявлении и развитии истинной лидерской сущности — проактивной позиции, способности влиять на происходящее. Я снова окунулась в среду 21–25-летних, как во время работы с Mazda, только теперь смотрела на это поколение совсем другими глазами.
Что же я обнаружила? Передо мной оказалось уникальное, совершенно особенное поколение, радикально отличающееся от моего. И эти молодые люди — те самые, кто сегодня приходит в компании и кто будет формировать кадровый резерв в ближайшие годы. Однако бизнес-среда не готова к их приходу, потому что сложился опасный стереотип: поколение Z якобы состоит из инфантильных юношей и девушек, которые только и делают, что пьют смузи, развалившись на офисных пуфиках. На самом деле перед нами совершенно уникальное поколение — вовлеченное, целеустремленное, обладающее особым взглядом на мир.
В своей работе с топ-менеджерами и собственниками бизнеса я вижу, как многие руководители пытаются втиснуть новых сотрудников в старые управленческие шаблоны. Но корень проблемы глубже — он в нашем неумении видеть индивидуальность каждого человека вне зависимости от его возрастной категории.
Каждый сотрудник — это уникальная комбинация характеристик:
• темперамент (экстраверт / интроверт);
• поколенческие особенности (X, Y, Z);
• тип мышления (ориентированный на результат или на процесс);
• личностные ценности и мотиваторы.
Моя практика показывает: к каждому человеку можно найти подход, если рассматривать его как сложную, но понятную систему. Представьте, что к каждому сотруднику прилагается своя «инструкция по эксплуатации». Наша задача — прочитать ее, понять отличия этого человека от нас самих и на основе этих знаний выстроить эффективное взаимодействие.
Это не просто теория — это практический инструмент, который я успешно применяю в работе с командами. Диагностика по методике DISC, анализ поколенческих особенностей, понимание когнитивных стилей — все это позволяет создать ту самую «инструкцию», без которой невозможно эффективное управление современными коллективами.
Уже сейчас вы можете определить, кто в вашей команде интроверт, а кто экстраверт:
1. Интроверты лучше работают с процессами, аналитикой, рутиной. Не стоит ставить их на постоянный контакт с клиентами. И задачи интровертам лучше давать письменно и конкретно — в тикетах, в электронной почте, в письмах. Им нельзя, пробегая мимо, просто что-то сказать.
2. Экстраверты хороши в коммуникации, переговорах, живом взаимодействии. И задачи им тоже лучше давать устно, объясняя в личном общении, что и как сделать. Через письменные задачи они могут просто пролететь мимо и не заметить их.
Люди спешат на работу, когда реализуют свои сильные стороны: одним важны эмоции и отношения — им нужна поддерживающая среда; другие ориентированы на логику и результат — им важно видеть конкретные достижения. Расставьте людей так, чтобы они могли делать то, что у них получается лучше всего. И тогда контроль будет нужен все меньше.
У меня был продавец-стажер — яркий экстраверт. По неопытности я отправила его в бэк-офис: заполнять программы, работать со складами, логистикой. Там, как правило, много интровертов — людей, которые ценят сосредоточенность и работу в своем ритме. А этот парень всех заболтал. Он заряжался от общения, а не от тишины и цифр. В итоге команда пришла ко мне с жалобами: «Невозможно работать!» Тогда я перевела его в зал продаж и отправила на выставку. Результат? Все счастливы. Он сказал: «Это лучшая работа в моей жизни!» Ведь он мог общаться с клиентами, продавать, проявлять свою энергию.
Почему это важно? Люди горят, когда делают то, что соответствует их природе. Экстраверты теряют мотивацию в рутине без коммуникации. Интроверты истощаются в постоянном общении.
К примеру, я сама человек, для которого критически важны теплота, отношения, атмосфера в коллективе. Да, я могу посчитать деньги, проанализировать цифры, но как только дело доходит до табличек ради табличек, до процессов без человеческого взаимодействия — моя мотивация падает. Мне нужно, чтобы вокруг были люди, поддержка, обмен эмоциями. Только тогда я чувствую себя реализованной.
Каждое поколение выросло в особых условиях, сформировало свои ценности и ожидания от работы. И если мы не научимся понимать эти различия, будем постоянно сталкиваться с конфликтами, недопониманием и падением эффективности.
1. Поколение X (1965–1980).
• Девиз: «Работа — это стабильность».
• Выросли самостоятельными (те самые «дети с ключом на шее»).
• Крайне лояльны — могут работать в одной компании 10–15 лет.
• Ценят четкие обязательства: «Если обещал — сделай».
• Мотивация: надежность, уважение, признание заслуг.
2. Поколение Y / миллениалы (1981–1996).
• Девиз: «Работа должна быть интересной».
• Карьерный рост для них важнее долгосрочной лояльности.
• Хотят понимать стратегию, но ценят гибкость.
• Главный мотиватор — развитие: «Чему я научусь за этот год?»
• Требуют баланса между работой и личной жизнью.
3. Поколение Z (1997–2012).
• Девиз: «Работа — это часть моей идентичности».
• Им критически важно видеть смысл: «Как моя работа меняет мир?»
• Ждут постоянного развития, но не в рамках «вертикальной» карьеры.
• Хотят влиять на процессы и видеть реальный результат.
• Ценят автономность и цифровизацию.
Не пытайтесь изменить людей под систему. Меняйте систему так, чтобы в ней находилось место для сильных сторон каждого поколения. Тогда бизнес получит не просто сотрудников, а преданных сторонников.
• Для X — создавайте стабильность и признавайте их опыт.
• Для Y — предлагайте интересные задачи и горизонтальный рост.
• Для Z — показывайте миссию компании и давайте свободу действий.
Я хочу, чтобы как можно больше компаний осознали: люди — главный ресурс для достижения любых целей.
Один из ключевых навыков, который мы развиваем на индивидуальных сессиях с собственниками бизнесов, — это гибкость руководителя, умение разглядеть в каждом сотруднике его мотивацию, сильные стороны и создать условия, в которых человек сможет раскрыть свой потенциал. Важно, чтобы каждый оказался на своем месте. В этом кроется двойной эффект: с одной стороны, сотрудник чувствует, что работает на лучшей работе в своей жизни, занимаясь тем, что ему действительно нравится; с другой — компания получает выдающиеся результаты, потому что люди делают то, что у них получается лучше всего.