Андрей Хилев – 20 шрамов руководителя (страница 8)
B). Выдерживай тайм менеджмент спича.
Цикл внимания составляет 20 минут, потом он уходит. После 20 мин, старайтесь перевести разговор на другую тему.
C). Запоминай людей (если не очень знакомы).
Свое имя – самое приятное, что может слышать собеседник. Поэтому настраиваясь на переговоры, если у Вас есть проблемы с запоминаниями, напишите себе собеседников по именам и интересам.
D). Перестаньте пассивно слушать собеседника.
“Почешите его самолюбие за ушком”. Запоминайте часто употребляемые ими слова и выражения. Цитируйте сказанное ими, чтобы они почувствовали, что их услышали.
Теперь как научиться слышать?
Безраздельное слушание – не только основа харизмы, но и суть общения. Тем не менее оно встречается редко. Люди чаще всего перебивают, договаривают за других и не уделяют друг другу должного внимания. Если вы стремитесь более тесно общаться со значимыми для вас людьми на работе и в частноӗ жизни, этому могут помочь приемы LISTEN (слушать).
L (Look, Lift, Lean -смотрите, поднимаете и наклоняетесь).
Действие – всем видом покажите, что главный приоритет сейчас – это собеседник.
I (Ignore everything else – игнорируй̆те все остальное).
Действие – отключите телефон, покажите всем видом, что Вы безраздельно готовы слушать только собеседника.
S (Suspend Judgement – воздержаться от суждений).
Действие – кивать головой, слушаете, что говорит собеседник и показываете видом, что Вы внимательно все услышали и поняли.
T (Take notes – делаете записи).
Действие – по ходу беседы делайте записи, отметки о самых интересных местах, словах, выражениях, чтобы подытоживая разговор Вы могли говорить на одной “волне”.
E (Empathize – сопереживаете).
Действие – показывать на лице то, что Вы сопереживаете. сочувствуете, радуетесь за собеседника.
N (No Buts about It -и никаких «но»).
Не надо строить свое заключение на том, что Вы готовы возражать и выражать не согласие. Самый простой способ высказаться – это рассказать притчу или привести уместную метафору, чтобы сам собеседник мог задуматься, переосмыслить сделанное им и сам найти выход из ситуации.
Заключение:
Глядя в глаза, после прослушивания вы пересказываете своими словами проблематики и устремления собеседника. Например: «Правильно ли я понял Вас (имя), что ваша цель состоит в том, следующие проблемы взывают опасения и т.п.». Уточните пожалуйста…
о?
Важно понять, что большинство наемных и сотрудников и руководителей внутри чувствуют неуверенность и зыбкость своего состояния от работы в компании. И им очень важно, что Руководитель не столько слушал, но и слышал их.
7.Правило – вначале команда, потом проблема.
У большинства руководителей наоборот. Он бежит сам ее решать подключает по пути подходящих людей, потом начинает думать. Не лучший вариант для того, чтобы показать какой Вы руководитель для подчиненных.
Я категорически не согласен с таким подходом!
Почему?
7.1. Это неэффективно.
Решение, принятое в одиночку, может быть не оптимальным, так как не учитывает всю полноту информации и разнообразие взглядов.
7.2. Это не мотивирует ни сотрудника, ни его коллег.
При этом сотрудники, которых нужно было привлечь к решению, но не привлекли – чувствуют себя ненужными. А сотрудники, которые не знают, как делать чувствуют стресс, не зная куда дальше бежать и что при этом делать.
.3.
Это не развивает сотрудников.
Решение неподготовленного сотрудника может формироваться долго и в результате оказаться не правильным. Многие руководители считают, что это отличный способ обучить сотрудников и развивать их навыки. Чушь – это пустая трата времени. Подготовленный сотрудник сделает это гораздо быстрее, эффективнее и результативнее.
Как же правильно действовать?
A). Сначала соберите команду.
Подберите сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с проблемой.
B). Опишите проблему.
Четко сформулируйте проблему, ее причины и возможные последствия.
C). Выслушайте идеи и предложения.
Дайте каждому сотруднику возможность высказаться и предложить свои идеи по решению проблемы.
D). Обсудите вместе идеи.
Дайте самой команде выбрать наиболее подходящие решение и разработать план действий.
E). Делегируйте задачи.
Письменно распределите задачи между сотрудниками и определите необходимые ресурсы, зоны полномочий и ответственности, сроки их выполнения, чем, как, в какой последовательности будет измеряться динамика исполнения, в какой срок будет достигнут необходимый результат.
Исследование:
8.Правило – Не создавайте правила ради правил.
Без понятных прописанных правил, инструкций невозможно наладить эффективное сотрудничество внутри компании и выстроить успех компании на рынке. Но могу с уверенностью сказать: правила – это не оковы, а компас, ведущий к цели.
Но помните: мудрый капитан не плывет по одному курсу в шторм.
Но помните: правила не должны быть догмой!
Почему?
A). Жесткие правила ограничивают инициативу.
Сотрудники, скованные рамками правил, боятся принимать нестандартные решения и рисковать, что негативно сказывается на инновациях и развитии компании.
B). Мир меняется быстрее без и быстрее правил.
Если Вы не будете регулярно пересматривать и обновлять правила, они могут стать устаревшими и мешать компании двигаться вперед.
C). "Итальянский синдром".
Скрупулезное соблюдение буквально всех правил, даже если они уже не актуальны, может привести к тому, что работа не будет выполнена.
Как же создать рабочую атмосферу, где правила будут не обузой, а помощником?
A). Разрабатывайте правила совместно. Привлекайте к этому процессу сотрудников всех уровней. Так Вы учтете все нюансы и получите правила, которые будут максимально практичными и понятными всем.
B). Периодически, например 1 раз в год к началу бюджетного года, или бюджетного периода пересматривайте правила. Анализируйте, актуальны ли они, не мешают ли они работе. При необходимости вносите изменения и дополнения.
C). Будьте гибкими. Не требуйте беспрекословного соблюдения правил в любой ситуации. Поощряйте инициативу и креативность сотрудников.