Андрей Хилев – 20 шрамов руководителя (страница 9)
D). Объясняйте правила. Убедитесь, что все сотрудники понимают правила и знают, как их применять. Проводите обучающие семинары и тренинги.
Помните, правила – это инструмент, который должен работать на благо вашей компании.
–Не надо вводить ограничения, негативно влияющие на работу всей компании, под действие разового факта.
–Делайте разницу между правилами и инструкциями. И в последних указывайте все дополнения, уточнения.
Пример из реального мира – Netflix. Эта компания знаменита своей свободой и гибкостью. Нет строгих правил отпуска, одежды или рабочего времени. Сотрудники сами распоряжаются своим временем и несут ответственность за результат. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.
Исследование:
9.Правило. Выдели время для организации своего времени работы компании
Абстрагируйтесь и выйдите их состояние исполнителя. Посмотрите на происходящее в компании со стороны, как сторонний наблюдатель, как конкурент, как покупатель. У Вас всегда при развитии компании есть 2 пути- увеличить количество персонала, изменить применяемые технологии. Безусловно для подготовки, внедрения и применения новой технологии нужны люди.
Но их количество заметно меньше, чем просто развивать компанию, например – постоянно удваивая количество персонала. Вопрос в том, как быстро Вы им сможете управлять – это один вопрос, второй не поглотит ли это масса людей эффективность процессов и результативность работы компании в целом. Думаю, что через некоторое время, проглотит.
Но у Вас нет времени для того, чтобы начать анализировать все, и Вы в оперативной работе погружаетесь все больше и больше в стоячее и вязкое болото оперативных действий и прочей деятельности, не замечая, что потихоньку теряете все больше и больше и рычаги влияния, и рычаги воздействия на людей.
Что – делать.
Выберите день, чтобы шагнуть в роль стратега:
На этом шаге оторвитесь от рутины. Станьте сторонним наблюдателем. Посмотрите на свою компанию глазами конкурента, покупателя, объективного аналитика. В общем со стороны, как статист на все происходящее в вашей компании.
Зачем?
–Чтобы увидеть "слепые зоны".
–Чтобы выявить неэффективные процессы.
–Чтобы найти новые возможности для роста.
На втором шаге решить куда идти в течение ближайших 5 лет.? Т.е. перейти от статуса стратега к статусу полководца.
Перед вами всегда два пути: увеличить штат или внедрить новые технологии.
На первый взгляд, люди кажутся простым решением. Но помните:
–Новые технологии позволяют оптимизировать работу, сократить рутину, повысить производительность.
–Для внедрения технологий нужны люди, но их количество значительно меньше, чем при простом расширении штата.
Вопрос: как быстро Вы сможете управлять новыми людьми?
Не рискуйте поглотить эффективность процессов массой сотрудников!
Пример из реального мира, у которой технологии стали самой главной частью бизнеса – Amazon. Эта компания знаменита своей автоматизацией и роботизацией. Использование новейших технологий позволило Amazon сократить расходы, увеличить скорость доставки и стать лидером рынка. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.
Исследование:
На третьем шаге перейти от полководца к управленцу:
–Сделать анализ того, что есть и того, что должно быть
– Принять решения об инвестициях и определить свой портфель компании на рынке
– Решить – а кто будет теми, кто будет двигать и достигать новые результаты
– Прочее
Но это только в том случае, если Вы найдете время для своей организации работы, как руководителя.
Шрам
№ 3 – Не знать, как создать личный бренд
Формирование личного бренда – это и актуальная потребностью необходимость для каждого нового руководителя. Ваш предшественник – это тоже бренд, который вывел компанию на какой-то результат. Вы теперь заняли его место – Вы можете быть и подражателем, но это быстро заменят все, включая собственников. Тогда у всех будет вопрос – зачем мы меняли одного на другого и сравнение не будет в Вашу пользу. Так что Вы, осознавая себя новым лицом компании будете вынуждены создавать свой, более успешный Бренд, чем у предшественника. В противном случае с Вами просто расстанутся.
Главная черта по-настоящему успешного персонального бренда – его уникальность. И при этом то, что Вы создаете должно соответствовать личным ценностям и убеждениям. Что в противном случае – стресс, эмоциональное выгорание. Главное помнить, что у бренда нет готового шаблона. И поэтому подстраиваться под кого-то, просто копируя поведения, поступки, действия – нет необходимости.
9 составляющих успешного бренда Руководителя
1. В начале диагност, потом коуч:
Прежде чем стать наставником, руководитель должен уметь выступать в роли диагноста. Необходимо внимательно слушать и слышать свою команду, уметь провести самостоятельно, или с привлечением экспертов анализ хронических болезней компании. А они есть у всех компаний. В результате, прежде чем действовать – поставить правильный диагноз.
Исследование:
Исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что лидеры, которые тщательно оценивают личности сотрудников компании, управленческие и технологические операции, а также и системы взаимодействия различных команд внутри компании, достигают более высоких результатов.
Для этого важно – научиться слушать:
Умение слушать – это не просто слышать слова, а понимать их истинный смысл, эмоции и намерения собеседника. Исследования Калифорнийского университета показали, что люди, которые умеют слушать, добиваются на 72% большего успеха в переговорах.
Слышать:
A). Выключить "ненужное" и отвлекающее от собеседника:
B). Концентрироваться на голосе и словах собеседника. Это поможет вам не упустить важные детали и по-настоящему погрузиться в разговор. Используйте техники активного слушания: задавайте уточняющие вопросы, кивайте, поддерживайте зрительный контакт.
C). Оценить эмоциональное состояние и отделить факты от эмоций.
Поставить диагноз:
Проанализировав полученную информацию, Вы сможете понять, с чем имеет дело человек: с личностными проблемами, операционными трудностями или системными ошибками.
Пример:
Стив Джобс был известен своей способностью глубоко вникать в процессы и людей, с которыми он работал, прежде чем начать их направлять. Его внимание к деталям и понимание того, кто и как может внести наибольший вклад, позволили Apple стать одним из ведущих технологических гигантов
2. В начале коуч, потом руководитель.
Великие лидеры четко определяют свои цели и составляют план действий.
Но настоящий руководитель вначале создает команду, а только потом начинает управлять, помогая сотрудникам расти и развиваться. Вы как тренер должны осознавать и личные и командные качества своих сотрудников. Многое играет и возраст и пол. Но вначале необходимо понять – та ли команда у Вас собралась для того, чтобы выйти и сражаться с конкурентами.
Тут важно четко определите свои цели:
Как сказал Уолт Дисней: "Если Вы можете мечтать о чем-то, Вы можете это сделать".
Поставьте перед собой амбициозные, но достижимые цели, и вдохновляйте на их достижение всю свою команду.
Спросите – кто готов идти с Вами для достижения этих амбициозных целей. Если кто-то не готов – Вы можете этого человека просто перевести во второстепенное по значимости подразделение, чтобы он мог там просто выполнять текущую, техническую работу.