Андрей Богданов – Дизайн-стройка. Как создать команду мечты за 90 дней (страница 3)
Такая двойственная природа дизайна порождает многообразие интерпретаций и точек зрения, с которых можно рассматривать спроектированные дизайнерами сценарии.
Овладеть инструментами для создания дизайна относительно просто. Чтобы научиться экспертно владеть Figma, конечно, придется приложить некоторые усилия, но все же это куда проще, чем освоить программирование.
При этом дизайн цифровых продуктов крепко завязан на технические ограничения. Мы не можем нарисовать в макетах все, что угодно, а должны учитывать архитектуру продукта. Может получиться так, что самый безупречный дизайн будет невозможно реализовать на практике из-за неучтенных нюансов разработки.
В то же время не только разработка влияет на дизайн, но и дизайн на разработку. В зависимости от того, как спроектированы макеты, программисты могут или воплотить задуманное в считанные дни, или потратить бессчетное количество времени на запуск «космического корабля», который спроектировал дизайнер.
Обсуждать дизайн очень легко из-за его наглядности, поэтому вокруг дизайнера постоянно собирается толпа разнообразных комментаторов и советчиков. Некоторым – например, владельцу продукта – комментирование положено по должности. Другим – нет, но это, как правило, их не останавливает.
При этом реальной экспертностью обладают далеко не все советчики, а их рекомендации могут сбивать дизайнера с верного пути и менять проектируемые сценарии в худшую сторону. Хаотичное комментирование дизайна совсем не похоже на четкую процедуру код-ревью у разработчиков и поэтому нуждается в дополнительной модерации.
Еще одна проблема заключается в том, что плохие дизайн-решения имеют отложенный эффект. Тот факт, что пользовательский путь спроектирован неудачно, может вскрыться только после релиза, когда мы увидим падение бизнес-показателей или негативные отзывы клиентов. А может и не вскрыться вовсе, если не налажен процесс отслеживания метрик и сбора обратной связи.
Чтобы исключить такие случаи, нужно выстраивать особые процессы, которые обеспечивают высокое качество дизайна.
Можно вспомнить еще много разных «НО», однако, кажется, написанного достаточно, чтобы понять специфический характер дизайнерской работы. Из-за этой специфики и приходится обособлять дизайнеров от других коллег как с точки зрения процессов, так и с точки зрения организационной структуры.
При этом включение дизайнеров в обособленную команду вовсе не исключает их закрепление за командами продуктовой разработки. Если правильно выстроить процессы, дизайнеры прекрасно могут существовать одновременно в двух измерениях: собственно дизайнерском и продуктовом.
Создавая выделенные дизайн-команды, мы получаем возможность очищать работу дизайнеров от вредных влияний, обретаем больше контроля за качеством дизайн-решений и эффективностью дизайн-процесса, а в итоге – получаем лучшие пользовательские сценарии.
Дизайн-команды могут создаваться в рамках разных структурных подразделений и относиться к вертикали
Отдельный департамент дизайна, например, усиливает дизайнерские позиции в компании и дает возможность избегать злоупотреблений со стороны бизнеса за счет относительной автономности. Такой вариант нравится мне больше всего. Но реализовать его не так просто: у руководства компании всегда есть искушение включить расходы на дизайн в бюджет бизнеса, который зарабатывает реальные деньги и окупаемость которого считать проще. А за бюджетом следует и оргструктура: так дизайнеры попадают в распоряжение бизнес-руководителей.
Вариант нахождения дизайн-команды внутри бизнеса не лишен плюсов, ведь он дает прочную связь дизайна с продуктом. У всех ролей – и бизнесовых, и дизайнерских – появляется общее руководство; они могут выступать «единым фронтом» и эффективно отстаивать интересы своего продукта. Впрочем, связи с продуктом можно добиться и без формального структурного объединения за счет грамотной постановки общих целей. А вот риск навязывания неоптимальных решений со стороны бизнес-лидеров – это очевидный минус схемы «дизайн внутри бизнеса».
Включение продуктового дизайна в подразделение маркетинга может быть полезным для формирования цельного образа бренда в разных каналах. Для любого продукта важно, чтобы клиент всегда воспринимал его одинаково: и в рекламной коммуникации, и при физическом контакте, и в процессе взаимодействия с цифровым интерфейсом. Но, как и в случае с бизнесом, «подружить» дизайн с маркетингом можно и без формального подчинения дизайн-команды маркетинговому руководству. Проектирование продукта – это объемная многосоставная компетенция, а маркетинговая составляющая – это лишь небольшая, хоть и важная, ее часть. Поэтому, отдавая дизайн в распоряжение руководителей от маркетинга, мы рискуем сильно сузить восприятие дизайна внутри компании.
Впрочем, многообразие вариантов не исчерпывается вышеописанными, и на практике ваша структура может не укладываться ни в один из перечисленных сценариев.
Как бы там ни было, повлиять на глобальные вопросы, касающиеся оргструктуры, едва ли под силу дизайн-лиду конкретной команды, поэтому придется работать с тем, что есть. Но независимо от того, какое место дизайн-команда займет в оргструктуре, важно, чтобы она обладала достаточной самостоятельностью, а не была формальной структурной единицей без собственных процессов и каких-либо прав. Добиваться этой самостоятельности – задача дизайн-лида, как и внедрять на практике все те идеи, о которых пойдет речь в «Дизайн-стройке».
Чек-лист готовности эффективной команды
Закончить вводную часть я хочу чек-листом, по которому можно проверить, завершена ваша «стройка» или еще нет. Все последующие главы будут посвящены тому, как поставить галочку напротив каждого из этих пунктов и, выдохнув, перейти от этапа строительства к этапу устойчивого развития.
Чек-лист выглядит так:
✓ Вы утвердили состав дизайн-команды и формат ее работы;
✓ Вы набрали в команду специалистов необходимой квалификации;
✓ Вы выстроили процессы, необходимые для четкой работы команды;
✓ Ваша команда устойчива и мотивирована.
Пройдемся подробнее по каждому пункту.
Кажется, что это базовый этап, без прохождения которого невозможно продвигаться дальше по списку. Но это не совсем так.
Вполне может сложиться ситуация, когда дизайнеры нанимаются на позиции других направлений (например, на декретную ставку какого-нибудь бизнес-аналитика) и относительно успешно выполняют свои обязанности. У них даже может быть условный дизайн-лид – самый талантливый или шустрый дизайнер. При этом такой лид работает чисто «по понятиям» и в реальности не обладает никакими руководящими полномочиями, а дизайн-команды вообще нет в официальной оргструктуре компании.
Возможна и обратная ситуация, когда на бумаге все выглядит как положено, а в реальности написанное никем не признается. Команда может официально присутствовать в структуре компании, а ее лидер числиться руководителем, но по факту не иметь возможности реализовать те права, которые ему в теории дает официальный статус.
Безусловно, даже фиктивная или неофициальная команда лучше ее полного отсутствия, ведь она как-никак объединяет дизайнеров и позволяет развивать компетенции внутри себя. Но считать подобные объединения командами в полном смысле этого слова, конечно, нельзя. Для того, чтобы команда заработала в полную силу, лиду нужно придать ей официальный статус, согласовать ее структуру и самому утвердиться на руководящей позиции как на формальном, так и на понятийном уровне.
Дизайн-команда не может существовать без дизайнеров. Причем желательно хороших.
Конечно, речь не о том, чтобы непременно набирать себе исключительно топовых «синьоров». При найме нужно учитывать ограничения бюджета и особенности вашего проекта. Гонка за «лучшими из лучших» может затянуться до бесконечности, особенно если пытаться взять их на оклад ниже среднерыночного.
Достаточно, чтобы квалификация сотрудника соответствовала его обязанностям, а справляться с моментами пиковой нагрузки и планировать дальнейшее развитие дизайнер будет с помощью своего лида. Команда должна быть сбалансированной, а уровень дизайнеров – соотноситься со сложностью бизнес-направлений, которые им достанутся.
При этом у вас могут оставаться отдельные незакрытые вакансии: если те сотрудники, которые уже наняты, эффективны, а все процессы в команде работают четко, этот пункт чек-листа можно считать выполненным. Недоукомплектованная команда – это все равно команда, пусть временно и находящаяся в неоптимальном составе.
Чтобы команда была эффективной, она должна работать по определенным правилам, с которыми знакомы и согласны все участники рабочего процесса.
Речь не только о членах вашей команды: дизайн-процессы всегда затрагивают смежные подразделения, и коллеги из них тоже должны принять ваши правила. И в первую очередь – бизнес-заказчик, поскольку именно для достижения целей бизнеса мы и работаем.
Без четких правил и выстроенных процессов дизайн-команда тоже может существовать и даже добиваться некоторых успехов. Но работа в режиме бесконечной импровизации делает команду хрупкой и неустойчивой. Где-то не получится договориться, где-то появятся горящие задачи, где-то обнаружится «неожиданный» отпуск или больничный – и вот уже команда трещит по швам.