Андрей Богданов – Дизайн-стройка. Как создать команду мечты за 90 дней (страница 2)

1. Создание новой команды с нуля;

2. Пересборка команды из-за реорганизации;

3. Превращение формальной команды в настоящую.

Это классическая ситуация, когда создается новая компания, новое подразделение или новое направление бизнеса и появляется необходимость собрать дизайн-команду, чтобы закрыть их потребности в дизайне. Дизайн-команда может быть собрана путем найма новых сотрудников или с помощью внутреннего рекрутинга, когда в команду переходят дизайнеры из других подразделений в рамках той же компании.

Вариантов пересборки может быть несколько: объединение «беспризорных» дизайнеров в официальную команду, слияние нескольких команд, разделение команды на части или перевод команды в другое подразделение с изменением ее состава или формата работы.

Часто дизайн-команда есть только на бумаге, а в реальности – это просто группа дизайнеров без общих принципов и церемоний. Считать такую группу командой нельзя, и попытка навести в ней порядок – это процесс, по сложности сравнимый с созданием новой команды.

В моей практике встречались все три случая, и паттерны, описанные в этой книге, применимы к каждому из них. Разве что главы, посвященные «подготовительным работам» и найму, не пригодятся в моменте тем, у кого уже согласована оргструктура и нет вакантных позиций. Однако эти знания в любом случае необходимы каждому дизайн-менеджеру, ведь никто из нас не застрахован от структурных изменений и кадровых потерь.

«Дизайн-стройка» – моя вторая книга.

Первая, «Как сделать дизайнеров счастливыми», отталкивается от красивой гуманистической концепции. Она заключается в том, что счастье дизайнеров – важнейшая задача их лида, которая достигается за счет алгоритмов закрытия потребностей в комфорте, интересе и прогрессе.

«Дизайн-стройка» тоже об алгоритмах, которые должен применять дизайн-лидер, но в этот раз алгоритмы объединены другой целью – созданием устойчивой дизайн-команды.

Я намеренно стремился избегать повторения материала и самоцитирования, и по большей части мне это удалось. Несмотря на то, что некоторые темы пересекаются по содержанию с первой книгой, «Дизайн-стройка» – совершенно самостоятельное произведение, которое должно понравиться тем, кто прочитал предыдущую книгу и нашел ее для себя полезной.

Я уверен, что моя книга будет полезна дизайнерам, которые хотят стать менеджерами или выйти за рамки своих нынешних компетенций. Понимание процессов, сопровождающих формирование дизайн-команды, поможет им в карьерном продвижении или в усилении их лидерских качеств, не обязательно связанных с формальной сменой роли.

Что касается дизайн-лидов, то они – моя основная целевая аудитория, ведь именно им приходится решать задачи, которым посвящена «Дизайн-стройка». Начинающие лиды найдут для себя много новой полезной информации, а опытные получат «второе мнение», которое поможет им взглянуть на рассматриваемые проблемы с новой стороны.

Также книга может быть полезна и тем менеджерам, чья работа не связана с продуктовым дизайном. Правда, чтобы извлечь из книги пользу, им придется приложить некоторые усилия и разглядеть за дизайнерской «оберткой» те общие принципы, которые могут пригодиться и при создании команд из других сфер.

Отдельно отмечу, что рекомендации, представленные в «Дизайн-стройке», подойдут в первую очередь для тех, кто работает в больших компаниях. Основной опыт работы я получил в корпорациях и компетентен именно в корпоративных дизайн-процессах. Поэтому, вероятно, не все описанное будет актуально для дизайн-студий, агентств, маленьких компаний и стартапов. Но уверен, что очень многое – от тестовых заданий до вопросов культуры – применимо и к ним, ведь дизайнеры остаются дизайнерами, где бы они ни работали.

Почему «стройка» и почему «90 дней»

Я долго думал над названием книги и остановился на «Дизайн-стройке», потому что «строительная» метафора при всей своей очевидности показалась мне довольно точной.

Действительно, процесс создания команды – дело пыльное и хлопотное. Как и стройка, это результат коллективного труда многих людей: нужно найти деньги на строительство (утвердить бюджет и ставки), спроектировать коммуникации (церемонии и мероприятия), продумать архитектуру здания (структуру команды) и закупить стройматериалы, то есть нанять квалифицированных сотрудников. В одиночку даже самый лучший прораб (в нашем случае – дизайн-лид) с этим не справится.

Создание команды может быть похоже на строительство типовой «панельки», если в компании четко выстроены процессы и дизайн-менеджер обладает достаточным опытом. А может напоминать возведение особняка по индивидуальному плану, если команда формируется под специфические запросы. Но в любом случае это непростое мероприятие, требующее ответственного подхода.

Разобравшись со «Стройкой», стоит, пожалуй, поговорить и о второй части названия – «Как создать команду мечты за 90 дней».

Любому менеджеру необходимо постоянно ориентироваться на те или иные сроки и оценивать эффективность внедряемых процессов. Именно поэтому я ввел 90 дней как временную отсечку, по достижении которой можно подводить итоги проделанной работы.

Срок 90 дней в таком качестве встречается довольно часто. Например, испытательный срок для новых сотрудников обычно длится три месяца, а многие цели и планы в компаниях формируются на квартал, то есть приблизительно на те же 90 дней. Еще один пример с сакральной цифрой – книга Майкла Уоткинса «Первые 90 дней»5[1]: именно столько времени автор дает новоиспеченному менеджеру, чтобы доказать свою состоятельность. А Патрик Ленсиони, автор книги «Пять пороков команды: практика преодоления»6[2], пишет, что новая команда за два-три месяца может добиться существенного прогресса.

По моим личным наблюдениям, этот срок подходит и для подведения итогов формирования дизайн-команды. Трех месяцев вполне достаточно, чтобы не только внедрить необходимые процессы, но и оценить, как они вписались в реалии вашего проекта. А при необходимости – внести необходимые коррективы.

Естественно, не нужно заниматься нумерологией и обожествлять цифры: стартовая позиция у всех разная, и ваша «стройка» может изрядно затянуться или, наоборот, закончиться раньше намеченного срока. Однако если минуло три месяца, а команда так и не заработала в полную силу – это тревожный звонок, сигнализирующий о явных проблемах, и пропускать его мимо ушей не стоит.

При этом не надо дожидаться окончания трехмесячного срока, чтобы понять, что дело пошло не так. Строительство команды – процесс во многом творческий, требующий гибкости и непрерывной синхронизации всех его участников. Нужно постоянно критически оценивать эффект от изменений и при необходимости вносить коррективы, не надеясь, что проблемы со временем растают в воздухе, а боли команды утихнут сами по себе.

Наоборот, первые три месяца – это время, когда еще не поздно менять правила игры, пока участники команды не успели к ним толком привыкнуть. На более поздних сроках попытки внести любые изменения в процессы будут восприниматься командой более критично, а слом сложившегося уклада станет для нее более болезненным.

И последнее. В заветные 90 дней я не включаю подготовительный этап, на котором проходят различные согласования и наем дизайнеров. Это сложные процессы, и на них влияет множество факторов: специфика процедур в организации, бюджетные возможности, политика компании, личные особенности высокопоставленных руководителей и так далее. Эти факторы часто находятся за пределами влияния дизайн-лида, и возлагать на последнего ответственность за соблюдение независящих от него сроков было бы несправедливо.

Зачем нужны дизайн-команды

Прежде чем приступить к конкретным рекомендациям по созданию дизайн-команд, давайте попробуем ответить на основополагающий вопрос: «А зачем, собственно, вообще нужны эти команды?»

Представители других ролей – разработчики, тестировщики, аналитики, менеджеры, владельцы продукта – прекрасно уживаются в рамках единой продуктовой команды и редко стремятся создавать свои, выделенные7[1]. Так почему же дизайнеры во многих компаниях норовят обособиться и сбиваются в отдельные группы со своими лидерами?

Я поступлю невежливо и отвечу вопросом на вопрос: «А вы когда-нибудь встречали студию тестирования цифровых продуктов или агентство бэкенд-разработки?». Скорее всего, нет. Видимо, есть в дизайне что-то особенное, что выделяет его среди других этапов разработки продукта.

Конечно, дело не в том, что продуктовый дизайн – самая сложная дисциплина. Скорее, самая противоречивая. В дизайне слишком много разных «НО», которые достойны того, чтобы рассмотреть их по отдельности.

Дизайн безусловно не является искусством, но так же, как и оно, несет в себе творческое начало. Креативность, привлекательность, эмоциональность – все это важные характеристики дизайна.

Но, конечно, дизайн не живет по принципу «я художник, я так вижу». Несмотря на ярко выраженную эстетическую составляющую, он служит сугубо практическим целям: решать задачи бизнеса и улучшать пользовательский опыт. Более того, качество дизайна можно (хотя и не всегда просто) измерить конкретными показателями в виде продуктовых метрик. Меняя визуальную составляющую продукта, мы изменяем его потребительские качества, что напрямую влияет на бизнес-эффект.