Андрей Богданов – Дизайн-стройка. Как создать команду мечты за 90 дней (страница 1)
Андрей Богданов
Дизайн-стройка. Как создать команду мечты за 90 дней
ЧАСТЬ I. ВВЕДЕНИЕ
Привет!
Меня зовут Андрей Богданов, я дизайн-менеджер, а эта книга о том, как построить дизайн-команду.
В вводной части книги я кратко расскажу о себе и о предмете, которому она посвящена. Вы узнаете, почему создание дизайн-команды – это «стройка», по каким критериям можно оценивать ее успешность и откуда взялась цифра 90 в названии. А еще мы обсудим важный вопрос, без ответа на который дальнейший разговор будет бесполезен: «Нужны ли вообще дизайн-команды?»
Об авторе
Создание команды – дело серьезное, и допускаю, что вы не будете слушать советы сомнительных экспертов, не добившихся реальных успехов в этой сфере. Поэтому мне кажется важным рассказать вам о своем опыте, связанном с темой книги, и развеять возможный скепсис.
Итак, давайте знакомиться.
Я не всегда был дизайнером и тем более дизайн-лидом. В прошлой жизни (именно так я воспринимаю свои «додизайнерские» времена) я работал в банковской сфере, занимаясь выпуском и обслуживанием пластиковых карт. Я вырос до должности начальника отдела эквайринга и имел серьезную зону ответственности. Я развивал сеть банкоматов и платежных терминалов, взаимодействовал с Visa и Mastercard (в те времена мы еще дружили с международными платежными системами), сдавал отчетность в Центральный банк и писал огромные регламенты.
Тогда я носил деловой костюм, а иногда даже надевал галстук, чего на следующих местах работы за мной больше не наблюдалось – спасибо либеральной «айтишке».
Но занести этот опыт в свою менеджерскую копилку я могу только отчасти: в те времена мой подход к управлению командой был очень поверхностным, а кадровые решения принимали вышестоящие начальники.
Параллельно с банковской работой я начал делать первые робкие шаги в дизайне и брать мелкие фрилансерские задачи. Визитки, баннеры, простые иллюстрации – типичный набор новичка, который еще не определился, какой он дизайнер – веб- или графический.
Со временем я окончательно утвердился в мысли, что мое место в дизайне, и он непременно должен стать моей основной специальностью. Сказано – сделано: я ушел в свободное плавание на поиски работы мечты. Приплыл я в итоге в финтех – банковская карма настигла меня и в дизайнерской карьере.
Я устроился в Локо-банк и, поработав там немного, перешел в Сбер. И в том, и в другом банке я был продуктовым дизайнером, поэтому подробно останавливаться на этом этапе карьеры в контексте разговора об управлении командой нет смысла. Мое становление как менеджера в тот период заключалось разве что в наблюдении за поведением коллег и анализе наблюдаемых процессов. Зато в плане продуктового дизайна менее чем за два года я получил опыт работы с самыми разными продуктами: от банковского личного кабинета до программы антифрод1[1]-мониторинга.
Но по-настоящему интересное началось, когда я перешел в ВТБ.
Я встал у истоков стрима Состоятельные клиенты, собрал с нуля дизайн-команду и выстроил все дизайн-процессы. В ВТБ я постиг тонкости дизайн-менеджмента: наем сотрудников, внедрение церемоний, выстраивание рабочего фреймворка2[1], преодоление административных препятствий и налаживание связей с руководством.
Наш стрим стал одним из самых крупных в банке, и задач на дизайн было очень много. Тем не менее правила работы дизайн-команды, которые я внедрил, помогали нам успешно справляться со всеми вызовами. Дизайн никогда не был «узким горлышком» и не тормозил процесс запуска новых фич, а сами дизайнеры при этом не умирали на работе и могли трудиться в нормальном темпе. О том, что дизайнерам в команде было хорошо, говорит низкий показатель оттока. У меня почти никто не увольнялся, за исключением случаев релокации дизайнеров за границу – такой формат работы был невозможен, и пришлось проститься с парой уехавших ребят.
Наша крепкая и сплоченная дизайн-команда помогла бизнесу совершить рывок в развитии цифровых продуктов. Мы вывели в онлайн все премиальные сервисы, которыми раньше клиенты могли воспользоваться, лишь посетив офис или обратившись к менеджеру. А сами менеджеры получили абсолютно новые инструменты для эффективной работы с клиентской базой.
Благодаря своей активности и методологическому подходу в ВТБ я заслужил положительную репутацию и до сих пор поддерживаю связь с бывшими коллегами. Свою команду я всегда вспоминаю с теплотой: мне удалось набрать замечательных ребят, и расставание с ними было для меня очень болезненным моментом.
Параллельно с работой в ВТБ у меня было две активности: стартап Maniki и блог @na_produkte.
Стартап не принес нам – соучредителям – никаких дивидендов, но позволил мне расширить свои представления о возможных форматах работы, ведь атмосфера в стартапе совершенно другая по сравнению с большой корпорацией. Быстрая проверка гипотез, спонтанное принятие решений, высокая гибкость и никаких формальностей – такой опыт сильно обогатил мою картину мира.
Что касается блога, то он стал для меня важным источником рефлексии. Все получилось ровно противоположно тютчевской фразе
Следующей вехой моей дизайн-менеджерской карьеры стал переход в МТС Финтех.
Здесь я за короткий период успел побыть лидом двух команд, которые подхватил после ухода прежних руководителей, реорганизовать одну из них и запустить новую команду, потребность в которой возникла из-за изменения структуры бизнеса компании.
Вместе с продуктовыми командами мы обеспечили запуск продуктов под брендом «МТС Деньги» и сервиса оплаты частями МТС Флекс, развивали линейку классических банковских услуг и увеличили присутствие финтеха в экосистеме МТС. Кроме того, я участвовал в развитии платежного модуля МТС Pay, сервисов мобильной коммерции, премиального обслуживания и инвестиционных продуктов.
На конец 2025 года, когда создавалась эта книга, я – лид команды Онлайн-каналы, которая отвечает за сайты, личные кабинеты и мобильные приложения МТС Деньги и МТС Банк. Такие команды, как наша, называют платформенными или core-командами, потому что мы определяем «правила игры», которыми должны руководствоваться все продукты, размещенные в наших каналах.
«Продуктовая карусель», о которой я писал выше, сопровождалась множеством менеджерских вызовов. Например, собрать из трех дизайн-команд одну или доказать ценность дизайн-лида тем командам, которые раньше работали без руководителя. А еще – наладить процессы взаимодействия с коллегами не только из смежных подразделений, но и из других организаций (ведь МТС – это экосистема и группа компаний).
Словом, у меня была масса возможностей потренировать свою менеджерскую мышцу.
Эти тренировки позволили мне утвердиться в роли компетентного дизайн-менеджера как в собственных глазах, так и в глазах окружающих. А самое главное – получить бесценный практический опыт в построении и реорганизации дизайн-команд.
При моей любви к написанию текстов я не мог удержаться от искушения создать книгу на эту тему, тем более что это было мне не впервой. Возможно, вы уже читали мою книгу
Так появилась «Дизайн-стройка».
О чем и для кого эта книга
Эта книга – о том, как построить дизайн-команду.
Под
А под
Джули Чжо, бывшая вице-президент по дизайну продуктов Facebook, писала, что все задачи менеджера можно уместить в три категории: цель, люди и процессы4[1]. Это применимо и к созданию команды: дизайн-менеджеру нужно собрать вместе
О критериях, по которым можно судить о готовности команды, мы поговорим в главе
Есть три группы активностей, которые можно назвать созданием дизайн-команды: