Анатолий Левенчук – Методология 2025 (страница 23)
• Нужно рассматривать операционный менеджмент как основу для планирования работ по методологии в других предметных областях: поскольку цель работы организации – это не просто создать и развивать (или участвовать в создании и развитии, будучи встроенным где-то в глубине графа создания) какую-то целевую систему, но делать это эффективно, то для методологической работы нужно показывать причинно-следственную цепочку связи методологической работы с ростом прохода (ну, или как минимум – непадением прохода, если речь идёт о работах по превентированию рисков падения прохода). Конечно, можно вести какие-то методологические исследования и в силу чистого любопытства, но если вы уж начали что-то делать – надо показать, что эта работа уместна.
Вот это второе положение требует некоторого пояснения. Скажем, вы занимаетесь спасением тонущего корабля, при этом у вас есть методологическая проблема: каким методом надо действовать, чтобы спасти корабль? Классический пример тут – вам не надо заниматься методами мойки палубы корабля, нужно заняться чем-то важным. Важное тут – увеличить скорость спасательных работ, а все остальные работы можно делать по остаточному принципу, ибо они ситуацию не улучшат. Можно даже палубу драить, если есть свободное время. Но только если есть свободное от спасения корабля время!
Организация в силу огромного числа внешних изменений (редко они благоприятны! То валютный кризис, то горячая война, то эпидемия и локдаун, то новые налоги) представляется как вечно тонущий корабль. А надо не только ускорить спасение, но и делать некоторый запас устойчивости по отношению к конкурентам, становиться держателем большого количества ресурсов – пока толстый конкурент сохнет, тонкий – сдохнет. Поэтому тщательно выбираем методы, которыми будет заниматься методолог: если вы как методолог выбрали занятия каким-то методом и начали тратить на это время, выходя на задачи изменения методов работы каких-то людей в предприятии, то вы должны продемонстрировать причинно-следственные связи этих занятий с ростом прохода, или как минимум, непадением – и лучше бы вы были убедительны в демонстрации этих связей, ответы типа «я интуитивно чувствую, что надо заняться методами работы наших сварщиков» или «мне во сне явился Кришну и сказал, чтобы я занялся наладкой нашего AI» в качестве методологического обоснования не подойдут.
Методологу придётся понять, чего именно проход (какая там целевая система и какой граф создания) и как его измерить для системы в целом (какая скорость выхода готовых целевых систем, это не всегда просто определить, даже когда тип целевой системы известен), а потом сказать, почему выбранный вами для методологической работы метод важен – что он поменяет в тот момент, когда он станет реализованным работами.
Так что методология и управление работами оказываются переплетены более чем тесно. Иногда даже операционный менеджмент считают чуть ли не частью методологии как фундаментального метода мышления. Фон Берталанфи, предлагая в общей теории систем одной из дисциплин приложения системного мышления исследование операций ровно это и имел ввиду: фундаментальный характер понятий эффективности (как реализации принципа минимального действия в физике) и ресурсных ограничений (в теории вы можете выполнять работы бесконечно долго, а в жизни – нет: в ходе эволюционного отбора вы или не успеете добыть пищу и умрёте, или вы не успеете убежать от того, чтобы стать чьей-то пищей).
Поясним это чуть подробней – но по-настоящему подробный разговор будет в курсе «Системный менеджмент». У операционного менеджера главный интерес – сделать рывок, то есть увеличить ускорение прохода (а проход – это скорость выпуска). Он должен постоянно (так и говорят: процесс непрерывных улучшений, POOGI, process of On-Going Improvement) поднимать throughput/«проход» как скорость выпуска целевой системы, замеряемую на выходе предприятия (включая склады, ибо непроданные системы нам не нужны, за них не будет заплачено). В одну сторону (от поставщиков сырья или исходной информации) текут потоки вещества, информации, работ и вытекают из фирмы к клиентам, а в другую встречным потоком текут деньги, из которых происходит оплата за каждый ресурс, проводящий обработку потока.
Работы с точки зрения операционного менеджера характеризуются «пожарами» и «авралами», когда самые разные люди вдруг обнаруживают, что всё вдруг резко остановилось или вот-вот встанет в масштабах фирмы из-за того, что они что-то не успевают – какой-то из ресурсов оказывается не готов, чтобы передать его дальше, транспорт предметов работы останавливается.
Можно, конечно, вечно «тушить пожары». Но правильно было бы отследить причинно-следственные отношения и убрать сам источник пожаров, сделать «распожаризацию»: пожаров нет, потому что нет поджогов, все всё успевают.
Как выполнять «распожаризацию»? Тут есть следующие логически последовательные шаги, в которых тесно переплетены работы с методом (предмет методологии) и работы с работами (предмет операционного менеджмента):
1. Нужно выполнить инженерную работу по принципам Lean/элегантности, так в бизнесе называют физический принцип наименьшего действия. То есть первым делом надо найти то, что можно не делать – и при этом риски что-то ухудшить в характеристиках целевой системы или величине прохода останутся более-менее приемлемыми. Учтите, что вы сейчас собираетесь резко ускорить работу (даже если у вас главная задача выпустить новый продукт хоть в каком-то единичном объёме – то это будет ускорением работы: проход был нулём, стал ненулевым. Но каким ненулевым? Одна система в сутки? Одна система в месяц? Одна система в год? Одна система в десять лет? Надо это оценивать количественно). Ненужную работу не нужно ускорять, она вредит делу! Поэтому просто перестаньте эту работу делать. Более точное выражение тут – не выполняйте работы по какому-то ненужному методу. Элон Маск как-то сделал замечание, что если вам не приходится возвращать одну из десяти убранных работ, то вы слишком мало убираете ненужных работ: ищите их тщательней! Это инженерная, содержательная работа, и важны тут не сами работы, которых может быть множество, а важны методы работы. Надо перестать делать работы по какому-то ненужному методу, для этого понять, какой метод ненужный. Это методологическая работа, работа с методами. Дальше с тем же количеством ресурсов вы просто будете делать меньше работы, и дело пойдёт быстрее.
2. Ни в коем случае не начинайте ускорять работы, пока вы не наладили управление конфигурацией (об управлении конфигурацией говорилось в «Системном мышлении» и будет ещё говориться в «Системной инженерии»). Конфигурационные коллизии ведут к появлению переделок/re-work. Если у вас в проекте беспорядок, то вы будете прихватывать лишние работы. Если у вас в проекте беспорядок, то вы будете быстро-быстро производить эти конфигурационные коллизии и тем самым быстро-быстро увеличивать объём работ, а не быстрее делать минимально нужный объём работ: подавать к супу вилку, варить в супе вместо картошки хлеб, потом говорить «ай, извините» – и переделывать это всё снова и снова, вместо 5 минут тратя на работу много раз по 5 минут плюс ещё некоторое время для устранения последствий ошибок. Скажем, забыли поставить прокладку при сборке станка, ошибка в конфигурации собранной системы: станок надо потом разобрать, вставить прокладку, снова собрать. Потери времени: не просто ещё одна сборка, а одна добавленная разборка, а затем добавленная сборка. Время, потраченное на проверку того, что вы всё сделали правильно (методологическая работа, чеклисты по тому, что все предметы метода пришли в правильное конечное состояние) окупается многократно в ходе операционной работы – будете тратить на 5 минут больше в ходе принятия решений по содержанию работ, по выбору метода работ, по конфигурационному учёту самих работ и предметов этих работ (всё это требует методологической работы, разбирательства с методами и предметами методов), но за счёт уменьшения неизбежных переделок экономия времени может быть в разы (само понятие «экономия времени» – это понятие операционного менеджмента). Мы относим управление конфигурацией и наведение порядка к методологической работе: надо определить типы учитываемых предметов, надо составить чеклисты, сделать необходимые проверки, организовать работу по методам управления конфигурацией. Но делается это для того, чтобы в операционной работе, в операционном управлении всё пошло быстрее и с меньшим количеством ресурсов (переделки часто занимают не только время сотрудников, но и требуют новых расходных материалов, если речь идёт о материальном производстве). Чтобы убрать много инженерной работы, нужно добавить немного учётной работы, «навести бюрократию». Это всё разбирательство с методами работы, методологический вопрос, а не собственно вопрос операционного менеджмента. Итак, чтобы дела пошли быстрее, надо просто не делать лишнюю работу – и это вопрос методологии, lean/элегантная работа оказывается не столько делом операционного менеджера, сколько методолога, который проектирует маршруты предметов метода между создателями в графе создания в ходе превращения предметов метода в конечном итоге в целевую систему.