Анатолий Левенчук – Методология 2025 (страница 24)
3. Дальше устраняем wait time, время пауз в работе. Устранение пауз в работе делается методами операционного менеджмента. Паузы в работе могут быть больше или меньше просто от того, что вы начинаете или пять работ в параллель и делаете их «вперемешку», или делаете все эти работы последовательно (мультитаскинг), запускаете работу «в последний момент» (поздний старт) или «как только будут наличествовать ресурсы» (ранний старт). Операционный менеджер минимизирует время пауз в работе путём рационального планирования. Терминология (например, «время ожидания», wait time) тут отличается от терминологии разговора об элегантности и разговора об управлении конфигурацией, ибо отличается набор понятий. Мы дальше берём терминологию метода операционного менеджмента TameFlow82, которая по большому счёту и отражает SoTA в операционном менеджменте, ибо кроме управления промышленным производством (manufacturing) имеет дело с управлением разработкой – это недавнее введение в операционном менеджменте. В этом третьем шаге речь идёт о собственно работе операционного менеджмента, а не о методологической работе, не инженерной работе. Без предыдущих двух пунктов методологической работы в «распожаризации» использование TameFlow или любых других видов метода опереционного менеджмента будет вредным! Вы резко ускорите беспорядок! Будет не просто хаос и пожары на работе, а крайне быстрый, ускоренный хорошим операционным менеджментом хаос и пожары! Операционные менеджеры вредны, если они хорошо делают свою работу без предварительной работы инженеров целевой системы и инженеров предприятия, занимающихся методологией разработки. «Устранение времени пауз», предотвращение «пробок» в работе, поддержание стабильного скоростного потока – это и есть операционный менеджмент, работа с работами, а не методами работ. Логически это только третий шаг! Если вы занялись организационными реформами, то начинать надо с методологической работы, это уже даст резкое ускорение. И только потом можно говорить об ускорении работ за счёт собственно практик операционного менеджмента.
4. После того, как вы добились успеха в устранении времени пауз (там очень, очень много нюансов, для их понимания нужно читать специализированные учебники операционного менеджмента, в курсе «Системного менеджмента» будет рассказано, какие учебники надо читать, и там не только литература по TameFlow), вам нужно опять обратиться к методологии: заняться уменьшением времени обработки рабочих продуктов на определённых операциях (touch time), которые будут вам даны по итогам предыдущего шага. Для этого вы должны выбрать новые методы работы, которые дадут вам сокращение времени обработки. Например, автоматизировать какие-то операции. Важно, что не нужно сокращать время любых производственных операций, а только находящихся на критических местах в потоке работ – вся арифметика для нахождения этих мест вами будет выполнена на предыдущих шагах. И это опять будет инженерная задача, которая потребует методологических (по изменению метода работы) решений по существу инженерного вопроса, а не чисто менеджерская задача по распределению работ по ресурсам и учёту выполнения этих работ. Именно тут требуется продемонстрировать, почему вы вдруг занялись новыми методами работы вот прямо сейчас: как это отразится на проходе/throughput? Если никак, то вы занимаетесь не той методологической работой!
5. Не давайте инерции себя остановить! Вернитесь к пункту 1 и повторите всё с самого начала: выкиньте работы по ненужным методам – то есть прямо уменьшите число работ, наладьте управление конфигурацией (операционный учёт) – это высвободит ресурсы от многочисленных переделок/re-works, далее займитесь действиями по уменьшению времени пауз в работе, а затем вернитесь в расчётах к работам, где надо вернуться пересмотру их методов, чтобы сократить время работы за счёт изменения способа работы. Но это в самом конце, когда уже известно из расчётов (буквально: из арифметики), время каких работ надо уменьшать, а затем надо выполнить организационное изменение: перейти на работу по новому методу, и дальше вернуться к пункту 1 – не давать инерции остановить себя однократным прохождением цикла.
Для планирования работ обычно составляется план (когда речь шла о жизненном цикле как работах проекта по созданию системы, но не развитию, ещё без «непрерывного всего» и эволюции системы как вида) – это всегда up front план, «полный список работ и требуемых ресурсов, перед выполнением работ». В плане обычно прописываются ответственные за выполнение работ (собственники ресурсов – если не собственники, то выполнение работ будет проблематичным, ресурс может быть неожиданно недоступен, «хотел взять, но не дали»), и время, за которое эти работы должны быть сделаны (проектное управление имеет дело с нормированными работами – т.е. работами, для которых накоплено достаточно статистики, чтобы понимать их время выполнения при наличных ресурсах. Например, это строительные работы и нормы выкладки кирпича, заливки бетона и т.д.). То есть работы – это экземпляры выполнения сервисов/методов/практик/«рабочих процессов» оргзвеньями в каких-то оргролях, то есть поведение по изменению состояния каких-то предметов работ, реализующих предметы метода. Сервис – это один из многочисленных синонимов метода работы, подробно это разбиралось в «Системном мышлении», это «что делать, как делать, с чем делать работы, если они случатся», а работа тут – оказание сервиса, важны сроки и ресурсы.
За забивку гвоздей у нас ответственна Анастасия в должности «плотник» (не путать с оргролью «плотник»), и обычно она забивает 180 гвоздей за час. Обсуждаемая работа начинается в полдень 3 мартобря 2029 года, и планируемая её продолжительность – десять минут. За это время Анастасия как оргзвено «плотник» должна забить 20 гвоздей в четыре места на досках.
Работы легко наблюдать: это просто взаимодействующие между собой ресурсы (включаемые в работу по отношению участия/participation, это такая специализация отношения composition/состава/is_part_of/часть-целое), но взятые не только как объёмы в пространстве, но и протяжённые во времени. Так, работа по методу «забивка гвоздя» представляет собой поведение взятых на интервале 30 секунд молотка, гвоздя, доски и забивающего их работника как конструктивных объектов. Их нужно собрать вместе на эти 30 секунд, чтобы они провзаимодействовали, то есть поучаствовали как ресурсы в этой 30-секундной работе. Если будет забито 180 гвоздей за час, то это 180 работ по методу с сигнатурой «забивка гвоздя».
Обсуждение работ обычно является предметом операционного менеджмента и затрагивает логистический предмет интереса: времени прохождения потока работ. Интересует тут не столько содержание работы (это обсуждается как метод/практика/способ работы/way of working), а как задействовать для этой работы имеющиеся ресурсы, чтобы получить оптимальное время прохождения потока работ (не всегда минимальное, ибо иногда важней равномерность задействования ресурсов, чем именно минимальное время выполнения, требующее обычно очень неравномерной загрузки ресурсов).
В операционном менеджменте интересуются фактами работы в отрыве от способов работы. Область интересов операционного менеджмента включает такие важные характеристики, как время согласования выделения ресурсов на работы, время задействования ресурсов на работы, цены задействования этих ресурсов (неважно, как и что они делают, с этим разбираются в других практиках другие трудовые роли, операционному менеджеру важно только сколько ресурсы работают и сколько они будут стоить), и времени самой работы без погружения в способы её выполнения.
⠀
Жизненный цикл 1.0 – это работы создателей
над создаваемой системой
Понятие жизненного цикла системы в его исторически первой инженерной версии (инженерный жизненный цикл 1.0, биологический жизненный цикл тут будет как нулевая версия) как последовательность крупных работ-стадий тем самым отражает аспект операционного менеджмента, представления классического проектного управления.
Проект – это в классическом проектном управлении работы оргзвена как группы организованных (то есть с понятными полномочиями по распоряжению трудом, материалами и прочими ресурсами) агентов биологических и не очень, с каким-то оборудованием и материалами, полномочиями по проведению работ (то есть проект – это даже не работы оргзвена, а работы оргвозможности/capability – оргзвена, которое назначено на роли и имеет полномочия по выполнению работ по методам этих ролей и имеет все необходимые ресурсы для этого).
Проект имеет целью его работ (хотя тут более корректно говорить о цели оргзвена или даже оргвозможности, «цель работ» тут – метонимия83) обычно создание и развитие какой-то системы (иногда по длинной цепочке создания в графе создания). Дальше мы будем считать, что если речь идёт об оргзвене, то оно уже достигло состояния оргвозможности – все умения, ресурсы и полномочия по распоряжению ими оргзвеном уже получены.
Терминологически проект сегодня – что угодно, что как-то характеризует необходимость получить какие-то предметы работ в каком-то заданном состоянии. Так, проект может означать не только «классические» работы оргзвена проекта (рабочей группы проекта, проектной организации – терминология тут самая разная), но иногда и само оргзвено, то есть проект как синоним «проектной организации», синоним «рабочей группы проекта», «команды проекта». В жизни встречаются оба значения термина (и даже больше, чем эти два значения), и надо их как-то различать: путать рабочую группу проекта (чаще всего она меняется медленно) и работы этой группы (которые легко будут перепланированы) не стоит. «Проект изменил цвет забора с красного на синий» можно понимать и как «работы изменили цвет забора» и как «команда изменила своими работами цвет забора», так что просто надо быть внимательными к контексту – иногда эти онтологические различия неважны, иногда важны. Но вот письмо работам направить нельзя, а письмо команде – можно. Поэтому «я написал проекту письмо» – тут уже будет онтологический дребезг (определяется в курсе «Рациональная работа»), уточняйте: вы пишете письмо работам или команде, которая делает работы.