Анатолий Левенчук – Методология 2025 (страница 22)
Так что работа – это Анастасия забивает гвозди молотком в доски 16 мартобря 2028. Забивание гвоздей 16 мартобря – это и есть работа, которую она выполняет, а Анастасия, молоток, гвозди, доски – это всё ресурсы, которые должны провзаимодействовать в момент работы и поэтому должны наличествовать. Нет ресурсов – нет работы. Так что управление работами (work/operations management, операционное управление) сводится к тому, чтобы оптимально распорядиться ресурсами: выполнить максимальное количество работ с минимальными ресурсами. Как? Например, вы можете пригласить Анастасию забивать гвозди на один день – 16 мартобря 2028, заплатить за один день. А можете пригласить на месяц и договориться платить зарплату месяц, а задействовать только один день – 16 мартобря 2028. Можете закупить гвозди и доски за два года до планируемой работы, а можете закупить так, что они прибудут сразу 16 мартобря 2028 и даже не успеют попасть на склад, а будут выданы сразу «в монтаж» Анастасии. Операционное управление, цепочки поставок (supply chains), логистика, исследование операций – всё это методы максимизирования прохода/throughput работ и предметов метода по какому-то графу создания за счёт снятия логистических (ресурсных, в том числе транспортных, то есть наличия ресурсов для работ вовремя) ограничений.
Работы чаще всего называются не по их цели (сигнатуре метода), а по их текущему содержанию, подразумевающему уже выбранный метод – не «скрепление досок», что может предполагать и клеевое соединение, и гвоздевое, а именно «забивание гвоздей», хотя тут есть множество и других вариантов. Выбор методов работы включает предложение многих альтернатив, затем выбор для реализации работой одной из этих альтернатив. И вот при планировании работ работа называется обычно по выбранному методу (разложение метода до какого-то уровня известно), а не сигнатуре – отражается то, что решение по выбору метода уже принято. Варианты, конечно, могут быть. Если вы вызвали сервис-провайдера для оказания какой-то услуги (то есть для выполнения работ по методу/сервису), то разложение метода может быть известно только провайдеру, и он сам примет решение, что там с методом работы – а вам нужна от него будет только сигнатура метода плюс указание на работу (дата, к которой вы будете давать предмет метода работы, а провайдер обеспечит наличие создателя, который выполнит операции метода/сервиса над этим предметом работы).
В любом случае, работы оказывались оказанием сервисов систем-создателей как провайдеров этих сервисов (помним онтологию сервиса из курса системного мышления). Сеансы сервиса, рассматриваемые как работы, совсем уже теряли специфику паттернирования: это просто было поведение каких-то ресурсов, участвующих/participate в работе::поведение/изменение.
Анастасия с её молотком как оргзвено::конструктив плотника::роль, материальные и наличные гвозди, молоток и доски – ресурсы, без доступности которых выполнение работы плотника (в части ресурсов «плотник» – это оргзвено Анастасии с молотком как инструментом и гвоздями как расходным материалом) невозможно. Работы выполняют создатели в момент эксплуатации, метод работы важен, но рассматривается отдельно – и один раз, а работ по методу может быть множество. Анастасия может бить гвозди молотком, может использовать электрический гвоздезабиватель – это будет учитываться инженерами, но для операционных менеджеров важно только одно: чтобы 16 мартобря 2028 года встретились все необходимые ресурсы: Анастасия, гвозди, доски, и стал доступен для следующих операций ресурс «скреплённые гвоздями доски». Зачем нужен этот ресурс «скреплённые гвоздями доски»? Это пусть решают инженеры, обсуждающие методы работы с их разложением. Менеджеры обеспечат всё «в срок, в бюджет» и чтобы общий проход всех ресурсов по предприятию был максимален (включая проход чужих ресурсов, которые принесли для обслуживания), для этого каждый экземпляр предмета метода должен быть откуда-то получен, обработан и передан на следующую операцию.
В мире принято платить не столько за работы, сколько за результаты работ. Если платят за работы, то как-то само собой получается, что результатов нет и нет, а работы становится больше и больше – скажем, у врачей есть проблема лишних назначений, ибо им платят не за то, что они вылечивают, а за то, что лечат. Мы не будем рассматривать такие ситуации. Так что операционное управление в типовом случае занято максимизацией прохода/throughput: выпуск предметов общего метода работы организации за пределы организации – и за каждый выпущенный предмет метода поступает оплата. Больше продукта в выпуске (то есть растёт скорость выпуска, «проход» – выпуск единиц продукции в единицу времени, первая производная по времени) – больше оплата (то есть растёт скорость «впуска» оплаты). Максимизируем проход как «скорость выпуска» (то есть максимизируем проход работ и предметов работ по графу создания), тем самым максимизируем скорость прихода оплаты. Работы характеризуются не тем, чтобы выполнить побольше работ, а тем, чтобы выполнить работ поменьше, но выпустить продукта (включая чужого, ситуация сервиса) побольше. Целью операционного менеджмента является максимизация прохода/throughput при минимизации задействования ресурсов.
Если у вас сдельщина по результату работ – будет мало работы, много результатов. Если сдельщина по самой работе, то будет много работы, а результатов работы – мало, значительная часть работ будет бесполезной.
Главное – это понимать, что операционный менеджмент в конечном итоге сведётся к правильному размещению во времени «потока/flow работ»/workflow по ресурсам-создателям, которые ведут эти работы по каким-то методам. По-русски вместо «потока» для работы говорят «ход», отсюда и неминуемые «шаги» работы, но в английском используются разные слова, чтобы подчеркнуть аспекты непрерывности потока и дискретность шагов – в английском работы текут!
Так что организация коллективной работы для «управляющего работами»/«операционного менеджера»:: роль – это сеть рабочих станций, по которой текут работы. По факту он так и представляет организацию, для него именно это принципиальная схема организации – и поток работ, сводящийся к потокам предметов этих работ, переходящих от одного создателя к другому создателю тут мало отличается от потоков тепла в принципиальных тепловых схемах, «потоков электричества»/«электрических токов» в электрических принципиальных схемах, потоков жидкости в принципиальных гидравлических схемах, всё то же самое. Для управляющего работами прикладная (в его предметной области операционного управления) методология занимается методами работы с работами (причём работы даже абстрагированы от «работ по методу», отрыв от сущности работ, но внимание к ресурсам). Для него организация функционально представлена «рабочими станциями» (создателями как ресурсами) и между этими станциями текут какие-то предметы работ, результаты работ измеряются по проходу/throughput организации, например, «штуки продуктов в час». Это функциональное рассмотрение: его «операционный менеджмент»:: метод работает с ресурсами:: «предмет метода», а операции метода в разложении метода «работа организации» – это отдельные работы.
Операционный менеджмент и методология
В общей теории систем фон Берталанфи предложил operations research как науку, изучающую работы/operations в части их производительности/скорости. Проход как раз замеряется в единицах скорости, первой производной чего-то по времени. Проход – это первая производная объёма выходной продукции по времени – штуки для дискретной продукции или объёмы для непрерывного производства (химическая промышленность) в малую единицу времени, dx/dt. Единица времени должна быть малой, чтобы это было настоящей производной. Если единица времени большая, то менеджмент, по большому счёту, невозможен. Если вы хотите выпустить 500 штук продукции в год – то сколько надо производить в день? Весь год ничего и брать кредиты, а потом в последний день 500 штук? Или каждый день по паре штук – и иметь даже запас на случай сбоев (хотя что там про выходные дни, сколько их будет)? Если равномерный выпуск и оплата, тогда и кредиты брать не надо. Замеры должны быть точными, это означает, что дискретизация замера прохода должна быть поменьше, вы должны знать «ускоряемся» или «тормозим» не раз в год.
Дальше операционный менеджер пытается ускорить поток работ (то есть поток предметов работ, проходящий через сеть рабочих станций), это вторая производная по времени, ускорение. Для этого нужно осуществить рывок, то есть поднять третью производную по времени (рывок/jerk это как раз название третьей производной, как ускорение – второй, скорость – первой). Методы операционного управления работают как раз с этими величинами, оптимизируют поток работ, чтобы он соответствовал принципу минимального действия из физики: никаких лишних работ не производилось, работы занимали минимальное время. Методология тут участвует дважды:
• Нужно рассматривать операционный менеджмент как методы работы в предметной области работ с задействованием ресурсов, изучаемый прикладной методологией.