Алексей Ситников – Karmamagic (страница 118)

Современный символический капитал нередко выступает более ликвидным активом, чем финансовый. Особенно это важно в переходное время, когда сплоченная группа единомышленников, имеющих авторитет в обществе, способна оказать намного большее влияние на происходящие процессы, чем деньги.

Организация — по определению тонкая система, поскольку состоит из людей. Она завязана не только и не столько на промышленных технологиях, но на социальной инженерии, культуре, дисциплине и психологии. Надо сказать, будучи включены в систему отношений с другими людьми, мы часто начинаем демонстрировать качества, подчас совершенно несвойственные нам. Так вполне спокойный и миролюбивый человек, оказавшись в агрессивной толпе, вдруг начинает вместе со всеми переворачивать машины и бить витрины магазинов. Но эту психологическую особенность можно поставить на службу благому делу. Солдаты в едином порыве в атаке бегут на врага, забывая страх. В дружном коллективе, будучи захвачен общим энтузиазмом, даже ленивый человек вполне способен совершить трудовой подвиг, а инертный, попав в интеллектуальную среду, — вдруг начинает продуцировать интересные идеи.

По мнению социологов, результативная совместная работа возможна в том случае, если количество членов простой группы не превышает 9–12 человек. Если предполагается, что наша организация будет иметь больший количественный состав, значит, необходимо продумать более сложную структуру, иерархически объединяющую несколько таких групп. Возникающие при этом дополнительные связи также необходимо держать под контролем. Поэтому группы исполнителей должны быть поставлены в строгие рамки субординации, чтобы не блокировать действия административной группы.

Функционал административной группы тоже должен быть детально просчитан для того, чтобы администрирование не превратилось в циклически замкнутый процесс, а служило достижению конечной цели. В противном случае система заваливается в яму, весьма характерную для многих российских (да и не только российских) предприятий, в которых менеджмент, как кажется, усиленно трудится, но результат этого «труда» заключается лишь в том, чтобы заставлять работников суетливо бегать по территории предприятия, поднимая тучи пыли, но безо всякой видимой пользы. В итоге люди выбиваются из сил, высвобождается гигантская тепловая энергия, возрастает энтропия, Вселенная ускоренными темпами движется к коллапсу, а темп выдачи конечной продукции не увеличивается ни на йоту. Социология предписывает гибко, но, тем не менее, вполне конкретно и детально определять права и обязанности каждого члена организации, а также внятно структурировать соотношение подгрупп.

И помочь нам в этом может продуманная организационная структура. Существует два диаметрально противоположных подхода к формированию организационной схемы компании. Согласно одному из них структуру надо выстраивать с учетом уже имеющихся людей, опираясь на тот круг задач, который им по силам. Сторонники второго подхода предлагают сначала спроектировать нужную структуру, а потом уже подбирать людей соответственно поставленным задачам.

Оба этих подхода имеют свои плюсы и минусы. В компаниях, чья структура изначально подстроена под людей, сотрудники, с одной стороны, защищены от колебаний рынка, они более уверены в своем будущем, с другой стороны — у них снижаются стимулы для роста и развития. А это делает всю организацию в целом слабой и уязвимой. Во втором случае, когда, казалось бы, все продумано и заранее предусмотрено, бывает очень сложно подобрать нужных специалистов, которые бы удовлетворяли всем требованиям, заложенным в организационной структуре.

Специалисты сформулировали несколько правил, следование которым поможет найти необходимый баланс при построении грамотной организационной структуры[830]:

• Во-первых, чем крупнее компания, тем большее значение приобретает организационная структура как фактор эффективности ведения бизнеса. В то же время для небольшой компании (до 15–20 человек) принцип стихийного разделения труда — в зависимости от уже имеющихся компетенций — допустим и вполне эффективен.

• Во-вторых, на начальном этапе не надо пытаться изобретать велосипед — сначала стоит выбрать один-два «классических» варианта оргструктуры для аналогичных компаний, отработанных в отрасли и показавших свою эффективность. И модифицировать их с учетом современных реалий.

• В-третьих, разрабатываем от одного до трех промежуточных вариантов структуры. Это — ступеньки последовательных трансформаций от того, «как есть», к тому, «как должно быть».

• В-четвертых, величина каждой ступеньки должна определяться мерой нашей готовности справиться с неизбежными издержками процесса трансформации структуры. Далеко не все с радостью воспримут грядущие изменения.

• В-пятых, в среднем время перехода на новую ступеньку должно занимать не менее года (для компании средних размеров, численностью 150–500 человек). Такой срок даст возможность адаптироваться к новым обязанностям и рабочим отношениям, скорректировать должностные инструкции и дообучить сотрудников, а также подобрать необходимых специалистов с рынка труда.

• В-шестых, к проектированию организационной структуры необходимо привлекать руководителей высшего и среднего звена (конечно, если мы не планируем их менять вместе с обновлением). Должно быть единое понимание того, как будут распределены функции между подразделениями верхнего уровня и кто будет за них отвечать, и как будут структурированы сами подразделения.

Организация — это всегда процесс выстраивания совместной деятельности группы людей. И эта группа должна двигаться в одном направлении и иметь одну общую мишень. Или другими словами — у группы должна быть цель, понятная и принимаемая всеми ее членами.

Люди и цели — это элементы системы. Но как мы уже упоминали, для образования качества системности элементы должны быть связаны между собой в единую сеть. Эта связь — навык совместной работы. Кстати, недостаток навыка сотрудничества — самая частая причина провала организационной работы. Можно найти прекрасных специалистов, можно даже внушить им единую цель движения. Но вот заставить их трудиться в одной упряжке — самое сложное.

Авторы уже упоминаемой нами ранее книги «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера»[831] антропологи Даниэль Браун и Итске Крамер рассматривают организацию как социальный организм, который существует практически по тем же правилам, которые определяют жизнь маленького островного племени. В нем есть свои вожди, свои тотемы. Он ведет войны с соседними «островами», вожди сменяют друг друга, ветшают старые тотемные идолы и появляются новые. Выявленные антропологами закономерности стоит принимать во внимание и при построении организации. Наша организация — это наше племя. Поэтому важно четко определить критерии принадлежности к нему, создать сплоченный прайд, который в любых обстоятельствах сможет противостоять внешним корпоративным угрозам. Большую роль в создании крепкой организации играет формирование ценностных ориентиров, то есть установление племенных «тотемов» — фундаментальных идей, разделяемых всеми членами племени. Даниэль Браун и Итске Крамер отмечают, что роль вождя в племени наиболее успешно выполняют те руководители, которые в наибольшей степени разделяют ценности «тотема» и умеют их транслировать. Важно понять, что «племя» существует не только в рабочее время. По мнению Брауна и Крамер, социальные связи, установленные в офисе, выходят далеко за его пределы и определяют не только рабочие отношения, но касаются проявления дружбы и любви, враждебности и соперничества. А значит, могут быть полезны для решения задач, формально не связанных с рабочими процессами.

Важным аспектом успешного функционирования организации на современном этапе является формирование доверия к ней. Доктор экономических наук, профессор, декан экономического факультета МГУ Александр Александрович Аузан считает, что в России это самый дефицитный и поэтому самый ценный ресурс для развития. Его катастрофически не хватает. В своем интервью журналу «Отечественные записки» Аузан отметил: «Я считаю, что это ключевой вопрос всей российской истории XXI века. На мой взгляд, этот вопрос состоит из двух компонентов. Первое — это доверие. В мировой социологии есть по меньшей мере два способа измерить доверие. Это опросы („Доверяете ли Вы своим ближним?“, „Доверяете ли Вы незнакомым людям?“). Второе — это всякого рода эксперименты, когда кошелек бросают на улице и смотрят, что с ним будет. Я-то считаю, что в России есть очень простые измерители уровня доверия. Это высота и плотность заборов, которыми окружают люди то, что построили сами. Как-то я в Литве, а потом на Кипре увидел: и у них тоже огорожено, — а мне говорят: „Это русские построили!“ Получается, что мы везем с собой наш уровень взаимного недоверия. Так что плотность и высота заборов — индикатор не хуже, чем опросы Левада-Центра, которые за двадцать лет показали, что ситуация зеркально перевернулась. Если в 1989 году 84 % соотечественников уверяли, что другим людям доверять можно, то в 2008 году уже 88 % говорили, что нельзя. Но: почти ничего нельзя склеить нового или изменить к лучшему, и в этом смысле коррупция будет предпочтительнее любой легальной схемы, если мы не решаем вопрос о доверии»[832].