Алексей Ситников – Karmamagic (страница 113)

• Инструментальные элементы. Их задача — обеспечить формирование и развитие целевой корпоративной культуры в соответствии с заданной идеологической основой. К ним относят инструменты и механизмы, позволяющие управлять корпоративной культурой (корпоративные СМИ, HR-механизмы мотивации и карьерного роста), вовлекать сотрудников в процессы взаимодействия, разработки и принятия решений (crowd sourcing, корпоративные мероприятия и т. д.), а также организовывать так называемые вертикальные коммуникации (исследовательские и коммуникационные механизмы обратной связи).

• Реальные элементы (иногда их называют неформальными). Это то, что происходит в организации на самом деле, реально применяемые правила, традиции и обычаи, регулирующие взаимоотношения сотрудников, решение производственных проблем, принятие управленческих решений, разрешение конфликтов и т. п. В целом они формируют так называемую психологию организации — осознаваемые и неосознаваемые предпочтения, мнения, оценки и ожидания сотрудников по отношению к самой организации, принятым в ней правилам поведения, ее руководству, ее будущему.

В целом взаимосвязь элементов корпоративной культуры можно описать следующим образом: нормативные элементы описывают, то, что хотелось бы получить, идеальное представление, задача инструментальных элементов — обеспечить реализацию целевой корпоративной культуры, реальные элементы, в свою очередь, отражают то, что в итоге получилось.

Иногда говорят, что корпоративная культура — это то, как ведут себя люди, когда начальник выходит. Но «культура племени» или корпоративная культура не появляется из ничего. Изначально источником ее служит именно лидер, который распространяет свои убеждения на всю компанию.

Любая организация кем-то создается и управляется. Выстраивая организацию, руководитель вкладывает свою энергетику, а с ней и свои предпочтения, страхи, комплексы. Он приходит поздно и сидит до ночи? Все сотрудники стремятся задерживаться на работе. Если руководитель склонен к невыполнению данных обещаний — среднее звено действует аналогично. С шефом-педантом — все педанты, если шеф авантюрист, то и это транслируется на все уровни корпоративной иерархии. Типы компаний, включающие и характеристику руководителя, и корпоративную культуру, были описаны голландским психоаналитиком и экономистом Манфредом Кетсом де Вриесом[792].

Например, для «драматической» компании характерна чрезмерная централизация. Руководитель — яркая самодостаточная харизматическая личность, все время в поисках новых путей, старается решать задачи глобального масштаба. Это революционер по духу, привыкший самостоятельно принимать решения. Культура в такой организации харизматическая, соответствует склонностям первого лица. Стратегия гиперактивная, импульсивная, рискованная и поэтому часто прорывным образом сверхэффективная. Пожалуй, здесь есть сходство со Сбербанком уже упоминавшегося выше Германа Грефа.

«Депрессивный» тип компании — это ритуальность, бюрократичность, негибкость, чрезмерная иерархичность и сопротивление переменам. Руководителю недостает уверенности в себе и самооценки, он зависим от «мессий». Корпоративная культура замкнутая, пассивная, мотивация недостаточная. И, как следствие, стратегия — это бездействие, боязнь принятия решения, отсутствие определенного направления, приверженность устаревшим, сложившимся рынкам. Похоже на Украину под президентством Виктора Ющенко.

А вот для «мнительной» компании или системы государственного управления характерны сложная обработка информации, излишний анализ внешних тенденций, централизация власти. Руководитель постоянно готов отразить любую атаку и угрозу со стороны, сверхчувствителен, мнителен, недоверчив, жаждет информации, иногда мстителен. Стратегия — пассивная и консервативная, чрезмерно аналитичная, разветвленная и секретная. Похоже на современную Россию[793].

Существуют разные типологии корпоративных культур — в зависимости от закладываемых в основу принципов и ценностей, а также инструментов формирования и управления. По мнению кандидата экономических наук Е. А. Черных, все существующие сейчас типологии можно разбить на четыре группы, опираясь на то, на основании какого обобщенного критерия осуществляется каждая типология[794]:

• кросс-культурные различия,

• ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения,

• система распределения власти, полномочий и ответственности,

• организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.

В современном мире все больше компаний начинают понимать, что управление корпоративной культурой — это управление эффективностью персонала в долгосрочной перспективе. Как любое живое образование корпоративная культура проходит свои стадии эволюции. Например, в зависимости от основного объекта управления, она может выступать в качестве инструмента пропаганды, т. е. одностороннего донесения до сотрудников «линии партии» (объект управления — нисходящий информационный поток). Если руководству важно держать руку на пульсе и знать, что думают сотрудники, как оценивают все, что происходит в компании, чего они ждут, — в этом случае основное внимание уделяется психологическому микроклимату, оценивается адекватность «посылов» актуальному состоянию корпоративной культуры, мониторится психологический климат в коллективе. И наконец, в следующей стадии развития корпоративная культура выступает в качестве стратегического инструмента управления. В этом случае объект управления — корпоративная практика, сотрудники активно вовлекаются в реальные процессы взаимодействия, разработки и принятия решений, такие как crowd sourcing, корпоративные мероприятия, в том числе: спортивные и творческие, с участием членов семьи и пр. На этом этапе корпоративная культура выступает одним из самых мощных факторов мотивации сотрудников.

Вместе с тем не стоит забывать и о самом базовом мотивационном стимуле — финансовом. Ведь в упрощенном виде цель каждого работодателя — получение максимальной отдачи от каждого сотрудника, а цель каждого работника — получить за свою работу максимальное вознаграждение. А наша задача — найти баланс и делать это с толком.

Эксперты по управлению Екатерина и Андрей Кашубские в рамках доклада на фестивале «Практики Развития. ПиР-2016» (фестивале-конференции психологов и тренеров), сделанного ими в сентябре 2016 года, выделили ключевые пункты построения грамотной стратегии оплаты труда[795].

Базовый тезис заключается в том, что важен не столько объективный объем получаемых работником средств, а его субъективная оценка соответствия получаемой суммы его потенциалу и трудовому вкладу.

Если работник получает зарплату, которая соответствует его ожиданиям, он трудится увлеченно и результативно.

Если работник получает зарплату ниже справедливого уровня, он чувствует себя эксплуатируемым и у него включается психология раба: он работает из-под палки, халтурит и даже иногда тихонечко вредит хозяину.

Самое странное, что и немотивированное увеличение зарплаты выше справедливого уровня вовсе не влечет за собой увеличение производительности, т. к. человек подспудно осознает, что на него валится многовато денег. И вместо радости сотрудник начинает испытывать хронический стресс от переживания, что он не заслуживает этих денег, и может потерять свое место. Стоит заметить, что этот вывод напрямую перекликается с законом Karmalogic «Труд», согласно которому «нам принадлежит лишь то, что реально заработано трудом, временем, знаниями, заботой. Все, что возьмем сверх этого, — уйдет»[796].

Также исследователи обращают наше внимание на наиболее распространенные кейсы в принципах оплаты труда:

1. Назначение заплаты с учетом «эффективных» психологических характеристик сотрудника. С точки зрения расхожих представлений, «эффективен» инициативный, энергичный человек, отличающийся недюжинным умом, харизмой, хорошим образованием и пр. Меж тем многие часто забывают, что хороший человек — не профессия. Поэтому толку от эрудированного джентльмена или сногсшибательной дамы может не быть никакого. Единственным их «продуктом» может оказаться блестящий внешний эффект. Шума много, а в сухом остатке — ноль. Такие характеристики не могут давать объективного показателя уровня работы в той или иной должности.

2. Назначение зарплаты в зависимости от количества подчиненных тоже недопустимо. Во-первых, это обесценивает результат работы редких специалистов, которые в силу особенностей своих трудовых функций трудятся индивидуально. Во-вторых, процесс организации условий труда далеко не всегда сложнее его самого. Менеджер может руководить коллективом в тысячу землекопов. Результатом их деятельности может быть рытье котлована ценой сто тысяч рублей. А физик-ядерщик, в подчинении которого находится один лаборант, может синтезировать, условно, плутоний, стоимостью в сто миллионов долларов.

Впрочем, опасны бывают и противоположные крайности:

1. Нельзя ставить размер оплаты полностью в зависимость от полученного результата, т. к. результат не всегда полностью зависит от усилий работника. В феврале объемы продаж детских игрушек существенно ниже, чем в декабре. Это происходит по объективным причинам. Если продавец в феврале лишится заработка, это отнюдь не будет стимулировать его на трудовые подвиги. Результат должен поощряться премией, которая не может быть больше 15 % и должна присуждаться лишь 10 % лучших сотрудников. В этом случае она будет иметь смысл.