Алексей Ситников – Karmamagic (страница 112)

Делаем наш проект привлекательным для кандидатов. Мы привыкли, что предприятия рекламируют свою продукцию для потребителя. Это привычно и понятно. Но современные тенденции в деловом мире дали жизнь новой стратегии. Бизнес рекламирует свои предприятия как место не только для заработка, но для саморазвития. И наряду со строкой о размере зарплаты, если компания настроена на агрегацию лучших специалистов в своей сфере, мы видим множество всяческих бонусов в виде бесплатных образовательных курсов, корпоративных тренингов, корпоративного фитнеса, свободного графика и медицинской страховки. Стратегия friendly, когда сотрудник чувствует себя свободным и развивающимся специалистом, а не рабом на галерах, мотивирует лучше высокой зарплаты в условиях жуткого графика и постоянного стресса. И даже большие деньги не способны остановить эмоциональное выгорание, которому подвергаются сотрудники в компаниях, работающих по методу человеческого конвейера.

Развитые компании стараются предотвратить выгорание различными средствами. В этой связи весьма интересен опыт корпорации Google. Сама атмосфера их офисов создает условия для творческой работы. Известный блогер Илья Варламов так описывает их нью-йоркское представительство: «В принципе офис больше похож на огромный круизный лайнер. На каждом шагу — развлечения и еда. Совершенно непонятно, как и когда тут люди работают. В офисе куча игровых комнат — для любителей лего, настольного тенниса, видеоигр. Еще есть бильярдная, зал с пианино и вообще все, что нужно для веселого досуга. На каждом шагу — мини-кухни с едой. В здании есть несколько столовых, кафе и даже массажные кабинеты. Когда я поинтересовался, не влияет ли обилие развлечений на производительность, мне строго ответили, что в Google „не нанимают таких людей, которые склонны больше к лени, чем к работе“. К тому же за твоей работой наблюдает не только шеф, но и твои коллеги. Работать плохо в такой обстановке стыдно»[784].

Или возьмем, например, McDonalds. Работа там довольно тяжелая, и не самая высокооплачиваемая. Но активное позиционирование компании как лучшего трамплина для карьерного роста привлекает туда массу молодых и активных людей. При найме сотрудников компания так же активно рекламирует социальную составляющую жизни своего коллектива. Ведь убедить молодого человека начать свою карьеру с клича «Свободная касса» непросто. А чем больше кандидатов придет на собеседование, тем больше будет возможностей выбрать из претендентов кого-то более или менее стоящего. Грамотная реклама производственного процесса не только обеспечивает приток кандидатов на должность, но и косвенно способствует формированию положительного имиджа продукта.

Работа с кадрами не заканчивается приемом на работу. Можно сказать, что с него она только начинается. Отличной основой для эффективной кадровой политики может стать подход, предложенный канадским психологом Эллиоттом Джексом. Его концепция называется Requisite organization (в переводе на русский язык — реквизитная, или естественная, организация)[785].

По мнению Джекса, каждый человек обладает своим мыслительным потенциалом, который в идеале должен соответствовать сложности задач на занимаемой им должности. А единицей измерения этой способности служит временный горизонт (горизонт планирования), определяемый самой длинной задачей.

Согласно концепции Requisite organization, рациональное функционирование организации возможно в том случае, если ее кадры правильно распределены в иерархической системе. Чем выше горизонт планирования работника, тем более высокую ступень иерархии он должен занимать. При этом разница между горизонтами сотрудника и его непосредственного начальника не должна быть очень большой, в противном случае они будут плохо понимать друг друга. С другой стороны, они не должны быть на одном уровне — это неизбежно вызовет конфликты, связанные с нежеланием подчиняться равному по знаниям и умениям.

Джекс исходит из того, что большинство людей приходит на работу с настоящим желанием работать и реализоваться. И это обстоятельство необходимо использовать. Тогда кадры будут использоваться рационально, а ресурс, обычно затрачиваемый на мелочный контроль за не требующими этого опытными исполнителями, будет сэкономлен. Работники высшего эшелона имеют горизонт планирования в десять, двадцать или даже пятьдесят лет. Это не означает, что руководитель высшего звена должен быть Вангой и предсказывать будущее в деталях. Речь идет именно о широте и глубине обзора. Принимая решения, руководитель должен «иметь в виду» отдаленные перспективы. В результате, по мнению канадского психолога, происходит иерархическое делегирование полномочий, распределение ответственности и вознаграждения согласно вкладу каждого работника и, в конце концов, рациональное и системное использование возможностей трудового коллектива.

Вопрос, можно ли нарастить свой мысленный потенциал и сколько на это уйдет времени, пока открыт. Сам Джекс считает, что он развивается естественным путем по мере взросления человека, и для перехода на следующий уровень требуется не менее 12 лет. Другие эксперты полагают, что наличие четкой цели и мотивации достижения значительно ускоряет этот процесс[786]. Решить эту задачу помогает обучение.

И дело не только в обретении новых знаний. Дело в том, что учеба — хороший вариант тимбилдинга. Ну и специалист, взращенный в коллективе, будет иметь существенно более прочный запас лояльности, чем найденный на стороне. Только воспитывать специалистов нужно с умом. Необходимо учитывать конкретные обстоятельства и особенности контингента, с которым приходится работать.

Для того чтобы стратегия по выращиванию собственных специалистов принесла плоды, нужно соблюсти несколько условий. Во-первых, у начинающего специалиста должен быть наставник. Иногда опытный сотрудник сам проявляет инициативу и берет шефство над новичком. Но лучше закрепить роль наставника и оплачивать эту работу. В таком случае вместо одного хорошего специалиста со временем появится два.

Во-вторых, образовательные ресурсы можно привлекать и со стороны. Грамотный работодатель оплачивает профессиональные курсы, предварительно заключив с сотрудником договор, обязывающий его отработать на предприятии определенное время. Иногда нужных специалистов приглашают на предприятие для обучения большого числа сотрудников.

В-третьих, не стоит пренебрегать старым проверенным способом — чтение и самообразование, посещение тренингов и профильных конференций. Главное — четко поставленная цель и понимание того, где и будут применяться полученные знания.

Интересный результат может дать и использование методов уже упоминаемой нами ранее корпоративной антропологии, авторы которой Даниэль Браун и Итске Крамер пришли в бизнес из академической науки. Исследователи рассматривают корпорацию как социальный организм, который живет и трудится практически по тем же схемам, которые определяют жизнь маленького островного племени. В нем есть свои вожди, свои тотемы. Офис ведет войны с соседними «островами», старых вождей сменяют новые, прежние тотемные идолы ветшают и появляются новые. Если молодому сотруднику предлагают не просто перекладывать бумаги со стола на стол, а помогают включиться в сплоченный офисный прайд, его деятельность становится более осмысленной. Шеф для него превращается в вождя, а скучный набор офисных правил в «тотем». Собственно, настоящая возможность для карьерного роста открывается только перед тем, кто оказался в племени «своим», смог принять «тотемы» и «табу» племени, вышел на общую для всех членов коллектива «тропу войны»[787]. Иными словами, воспринял корпоративную культуру организации.

Существует множество определений понятия «корпоративная (организационная) культура». Например, автор типологии организационных культур Г. Хофстеде считал, что «в широком смысле организационная культура — коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой»[788]. По мнению исследователей А. Уильямса, П. Добсона и М. Уолтерса, это «общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации»[789]. Американский ученый, специалист по теории организации П. Вейлл определяет корпоративную культуру как уникальную общую психологию организации[790]. Пожалуй, одно из самых распространенных определений принадлежит теоретику и практику менеджмента, основателю научного направления «Организационная психология» Э. Шейну. Согласно ему «организационная культура — это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»[791].

В структуре корпоративной культуры любой организации можно выделить следующие составляющие:

• Нормативные элементы. Это то, что формирует идеологическую основу организации и зафиксировано в официальных документах. Это значимые для организации идеи и принципы, которые определяют ее цели, миссию, нормы и модели поведения. К нормативным элементам относят корпоративную идеологию, корпоративные ценности, миссию и видение организации, а также корпоративную этику — основные принципы и правила поведения сотрудников, принимаемые организацией в качестве обязательных/рекомендуемых.