Алексей Ситников – Karmamagic (страница 111)

4. В группе мы должны создать атмосферу взаимной ответственности, а не соперничества. При этом, по мнению видного американского специалиста по организации труда Дж. Р. Хекмана, в группе может или даже должен быть «инакомыслящий», который будет вносить легкий раздражающий элемент в дискуссию. Если его нет, «критика» в каждом обсуждении можно даже назначить[776]. Но его критика должна удерживаться в конструктивном русле.

5. Если цель группы — принятие решений и выработка стратегии, следует избегать четного числа ее членов. Это поможет предотвратить патовые ситуации, когда члены группы разобьются на равные подгруппы с противоположными точками зрения.

Итак, для того, чтобы команда стала ресурсом развития, необходимо подобрать в нее нужных по компетенциям людей, тех, которые будут готовы к совместной работе по реализации нашей стратегии развития. Изучим достоинства этих людей и будем поощрять их, разберемся в недостатках — и будем помогать от них избавиться. А еще — гасить конфликты, налаживать взаимодействие, проявлять внимание и сочувствие, задавать направление. Это несложные правила, но они работают.

Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).

1. Я умею собирать команды под решение поставленных задач.

2. Я знаю, как мотивировать каждого из членов своей команды.

3. Для меня важна работа по укреплению командного духа.

4. Члены моей команды — мои соратники, у нас общие ценности.

5. Я регулярно участвую в командообразующих тренингах.

6. Я четко понимаю зоны ответственности каждого участника команды.

7. Я считаю, что в команде надо стимулировать и поддерживать инициативность.

8. Я умею делегировать решение командных задач внутрь команды.

9. У членов команды должны быть четко обозначенные роли и функционал.

10. Члены команды должны доверять друг другу.

Суммарный результат теста по Ресурсу «Команда»

Кадры

«Кадры решают все» — эта знаменитая фраза впервые прозвучала в речи Иосифа Сталина в далеком 1935 году[777]. Этот лозунг пришел на смену предыдущему — «Техника решает все», т. к. резко возросла потребность в людях, которые были бы способны работать с техническими новинками того времени. Если же несколько расширить содержание, приблизив его к нашим дням, то сейчас речь может идти о важности планомерной работы с кадрами. Которая включает в себя все аспекты кадровой работы: правильный подбор, работу с корпоративной культурой, выстроенную систему поощрений и наказаний, обучение и организацию карьерного роста, и так далее.

О том, что важно быть «на своем месте», писал еще древнегреческий философ, ученик Сократа — Платон[778]. Он считал, что люди делятся на три большие категории. А различие между индивидуумами, по его мнению, было обусловлено тем, что боги во время сотворения людей подмешивали к одним медь, к другим — серебро, а к третьим — золото. Поэтому у одних определяющая черта характера — стремление к приобретению имущества (можно назвать это хозяйственностью). Это люди с медной примесью. По мысли философа, таким людям следует предоставить полную свободу вести хозяйственную деятельность и накапливать богатства.

Другие от природы задиристы и боевиты, в их состав подмешано серебро — и Платон предлагал формировать из таких людей сословие воинов. Третьи, с золотой примесью, — философы, мудрецы, имеющие склонность к накоплению знаний. Им он предполагал вручить бразды правления в обществе. При этом ни воинам, ни философам-правителям не разрешалось иметь никакого имущества. Это исключало корыстный интерес при занятии руководящих и силовых должностей. Таким образом, правильно подобранные и организованные кадры были залогом процветания идеального государства, придуманного Платоном[779].

Одним из таких «золотых кадров» в свое время считали известного русского общественного деятеля начала XIX в. Михаила Михайловича Сперанского. Это действительно был человек выдающегося ума, непревзойденный систематизатор. Родившись в семье небогатого священника, благодаря своим незаурядным способностям он сделал прекрасную карьеру. Слава его распространилась даже за пределы России. Наполеон Бонапарт во время встречи с императором Александром I в Эрфурте в шутку сказал: «Не угодно ли вам, государь, уступить мне этого человека в обмен на какое-нибудь королевство?»[780]. Правда, по-настоящему на своем месте Сперанский оказался только в царствование Николая I. Николай поручил Сперанскому составление полного свода законов, чего в России не делали с 1649 г. И Сперанский блестяще справился с поставленной задачей. По созданному им Своду законов Российской империи страна жила почти сто лет[781].

В личности Сперанского воплотились три качества, которые даже спустя два столетия не теряют своей ценности и актуальности. В наше время именно их выделил руководитель Сбербанка Герман Греф, описывая идеального сотрудника. Таких сотрудников он называет «шейперами», т. е. людьми, формирующими будущее.

Итак, три важных качества «шейпера». Во-первых, это должен быть человек, обладающий креативностью и видением. Причем «креативить» он должен во время исполнения задач. Во-вторых, это должен быть человек, обладающий системным мышлением. Креативные люди умеют мыслить системно не так часто. Тем ценнее гармоничное сочетание этих качеств. В-третьих, этот человек должен быть execution, то есть обладать мастерством реализации, исполнения[782].

Работа с кадрами на самом деле чрезвычайно важна. В ней можно ориентироваться на критерии Германа Грефа, но можно выработать и свои. Ведь у каждого рода деятельности — своя специфика. И нужно уметь подбирать подходящих сотрудников, умеющих работать именно с ее учетом. Как же найти людей, которые помогут нам добиваться максимальных результатов?

Определяемся, кто нам нужен. Наверное, всякому молодому и энергичному бизнесмену хотелось бы, чтобы его и на работе, и дома окружали приветливые и красивые девушки. Бизнесмену повезло, если его предприятие — это «Мулен Руж». Но если он производит клапанные пары для нефтяных установок, то пойти на поводу у своей мечты он не сможет. Количество и номенклатура кадров напрямую зависят от системы организации производства. Как инженер, просчитывая конструкцию перекрытия, заранее определяет, сколько на это потребуется листов профилированного железа и сколько анкерных болтов, так и владелец бизнеса должен осознавать, какие специалисты нужны ему для оптимальной организации производственного процесса. Увы, если бизнес находится в начальной стадии, ошибки в части кадрового планирования происходят почти всегда[783].

Составляем перечень требований для поиска. Помните сказку о золотой рыбке? Старуха хотела слишком многого. А какой из деда был переговорщик? Прямо скажем, никакой. Он механически передавал предложения шефа-старухи, не улавливая нюансов текущей конъюнктуры. Меж тем, море с каждым разом становилось все более и более беспокойным, на что старик не обращал никакого внимания. У старухи же сложилось превратное впечатление, что переговоры идут гладко, контрагент согласен со всеми условиями, и поэтому она постоянно повышала ставки, в итоге доведя ситуацию до коллапса в виде разбитого корыта. А нужно было взять процесс переговоров с рыбкой под свой непосредственный контроль. Или нанять другого, более смекалистого деда, потому что запросы, которые предъявляла старуха, ведомая своей алчностью, совершенно не монтировались с картиной мира простодушного старика. Тогда, быть может, старуха бы и стала, как хотела, владычицей морскою.

Хороших работников нужно искать (Агрессивный рекрутинг). Вспомним еще одну знаменитую фразу Иосифа Виссарионовича: «Незаменимых у нас нет!» Что в подтексте часто означает: «Не нравится — проваливай!» Незаменимых, возможно, действительно нет. Но есть трудно заменимые, которых рад будет видеть в своем коллективе любой руководитель. Однако многие ценные сотрудники, увлеченные производственным процессом, не собираются менять место работы, просто потому что находятся в зоне комфорта. Возможность уйти просто не приходит им в голову. Именно такие особо ценные кадры становятся целью специалистов по агрессивному рекрутингу.

Какие задачи нужно решить, чтобы пополнить свою команду таким «золотым человеком»?

а) найти такого ценного специалиста (сам он не придет устраиваться на работу, т. к. в его компании делают все, чтобы у него не возникало желания искать что-то новое);

б) доказать ему, что на новом месте для его реализации будут созданы лучшие материальные и творческие условия;

в) помочь ему преодолеть эмоциональный дискомфорт, неизбежный при неожиданной смене места работы.

Понятно, что такая стратегия требует от хедхантеров практически шпионских навыков: нужно не только найти работника, но изучить его характер, возможные пути реализации, материальное положение и пр. Зато в случае удачи можно буквально «вырвать из рук» зазевавшихся конкурентов ту самую курочку, которая несет золотые яйца. Конечно, для агрессивного рекрутинга необходима слаженная и профессиональная группа хедхантеров. Но оно того стоит, особенно в сфере высокотехнологичного бизнеса.