Алексей Фролов – #дневникуправленца (страница 3)

Маленький р всегда в первую очередь просит изменить цель, объясняя «почему нет», после получения однозначного отказа начинает корректировать план, сваливая на финальные этапы всё больше задач – это ключевая ошибка и только в последнюю очередь обращает внимание на «настройку объективной реальности».

Цель – неизменна за очень редким исключением. План – может меняться, но строго в рамках цели, распараллеливая процессы, но очень часто в ущерб необходимому контролю и достаточной проверки результата, реальность – это то, что вы можете и должны менять ежедневно!

«Изменение реальности – это суть управления»

Итак, 6 месяцев, 1 эксперт и 2 специалиста. Ваши действия? Р – анализируем все задачи, раскладываем на нудные и умные, нудные поручаем одному специалисту, умные эксперту, второго специалиста узко обучаем до уровня эксперта в конкретной области. Таким образом амбициозная цель побуждает р менять план, а Р – развивать команду, меняя реальность.

Ресурсы нужно не только добывать, их нужно правильно использовать и развивать. Не самый сильный аналитик выполняет задачу неделю, в то время как эксперт выполнит её за день.

«Но у эксперта итак слишком много задач!» – р как всегда прав. Задача руководителя заключается в том, чтобы помочь эксперту разделить его задачи на нудные и умные и забрать рутину на администратора, которым может вполне выступать не самый сильный аналитик или стажер. И снова вы решаете две задачи: эксперт приближает цель в нужные сроки, поскольку его время стало вмещать больше ценной работы, а аналитик (стажер) учится, находясь всегда рядом с экспертом, выполняя техническую работы и анализируя принятые экспертом решения (о технологии обучения поговорим во второй части).

Оценив реальность, то есть свои ресурсы, Р принимает решение: менять реальность (предпочтительный вариант, обычная работа Р); корректировать план (наложение задач рождает дополнительные риски и увеличивает нагрузку, с другой стороны, если в план заложены достаточные запасы прочности и учтены риски, то это тоже вполне рабочий вариант, хоть и нежелательный); пересматривать цель (крайне нежелательный вариант, ведет к конфликтам и сложным переговорам).

Как оценить качество ресурсов и обозначить команде потребность в конкретном развитии? Самый простой и понятный инструмент – матрица компетенций (рис. 3).

Рисунок 4. Матрица компетенций

Проведем анализ исходных ресурсов.

Из матрицы видно, что в целом наибольшие риски есть в области знаний «Производство», поскольку экспертностью обладает лишь один человек, в то время как оба специалиста обладают экспертностью только в двух из пяти областей. Стажеры экспертностью не обладают вовсе. Анализируя опыт команды, приходим к выводу, что достаточным опытом и знанием технологий управления обладаете только вы, то есть так же всего один человек. Это компетенции, которые стоит развивать в первую очередь. Добавим в нашу матрицу планируемое первоочередное развитие команды (рис. 4).

«Зачем плодить управленцев? Одного вполне достаточно, пусть команда развивает исключительно прикладные навыки!» – с полной уверенностью заявляет р. Если вы думаете так же, то вот вам аргумент:

«Пока вы незаменимы на своем месте, для вас закрыт путь по карьерной лестнице, ведь без вас всё развалится перестанет работать».

Р абсолютно такая же часть команды и его развитие заключается в развитии команды. На очень длинной дистанции, чтобы избегать стагнации (застоя) вполне можно руководствоваться следующим принципом: развил команду, подготовил подрастающего Р и пошёл дальше (звучит как план, но о психологии и развитии самого Р подробно поговорим во второй части). Вернёмся к матрице компетенций.

Рисунок 5. Матрица компетенций. Планируемое развитие первой очереди.

Почему именно так? Проанализируем каждого участника команды отдельно.

Эксперт. Он и так эксперт, его стоит рассматривать только с точки зрения «горизонтального» развития, то есть более глубокого изучения прикладных областей, которыми он уже владеет в достаточной степени для выполнения задач по проекту. Кроме того, он постоянно совершенствует свои навыки и знания, отвечая на вопросы Специалистов и Стажеров, постоянно держа в фокусе все области знаний. Здесь отлично работает принцип:

«Хочешь в чем-то хорошо разобраться – научи этому другого.»

Специалисты. Рассмотрим их совместно. Следует распределить первоочередные риски между двумя специалистами, одного направив в сторону проблемной области «производство», второго в «управление», но как определить кого куда послать, чтобы не послали вас? Любое решение должно быть обосновано и логично. Идем с двух сторон – от желания и от необходимости, то есть в целом спрашиваем у каждого члена команды куда он сам хотел бы и планирует (если вообще планирует) развиваться. С другой стороны, смотрим с точки зрения проектной необходимости и реальных способностей и потенциала каждого сотрудника.

Пример рассуждений с использованием всё того же метода «Золотого треугольника» следующий: «производство» ближе к «регламентированному учету» и в целом служит в системе для отражения затрат для последующего расчета себестоимости, а это часть всё того же «регламентированного учета», следовательно, условно говоря, для производства целью является регламентированный учет, а из этого следует, что изучать «производство» эффективнее специалисту, владеющему «регламентированным учетом», следовательно Специалист 2 отправляется изучать «производство». Остается Специалист 1, проблемная область «управление» и задача административно помочь эксперту отделять нудное от умного, а так же при необходимости подстраховывать и замещать Р. (Пусть вас не смущает количество людей – правило одинаково работает и для трёх человек и для трёх сотен, разница лишь в том, что для небольшой команды все эти «весёлые картинки» можно легко рисовать, анализировать, менять, рассматривать вариативность в голове и налету, для значительной же команды (зависит от величины вашего Р, но рекомендую делать это при команде уже более 2 человек) стоит всё же детально анализировать все показатели с фиксацией результатов «на бумаге»). Внимательно посмотрим на те области знаний, в которых он уже силён сквозь призму общих компетенций команды. Закупки кроме Специалиста 1 дублированы дважды – экспертом и Специалистом 2, Реализация – дублирована экспертом и на первом этапе обучения приоритетна для Стажера 1, то есть внимание Специалиста 1 можно сместить в зону управления без потери компетенций в его прикладных областях знаний и без серьёзного ущерба команде в целом. Напротив, не перекрывая область управления, а направив Специалиста 1 изучать прикладную область (например, производство или регламентированный учет), Р создаст ситуацию повышенного риска, в которой в случае его отсутствия или ослабления контроля делегировать ответственность за результат будет некому.

«Ерунда! Самый авторитетный и уважаемый в команде – это всегда эксперт! И если кому и передавать, пусть и временно, управление, то это только ему! Его указания будут выполняться из уважения и решения он сможет принимать правильные, ведь он эксперт!» – часто именно так рассуждает р.

Так почему не эксперт, действительно? Напомню, мой внимательный друг, что одна из основных задач Р – избавить экспертов от рутины административной работы и сложной коммуникации, а не сваливать на них это бремя в своё отсутствие. В 80 процентах случаев это приведет к тому, что эксперт начнет нервничать (ведь уровень ответственности у него тоже экспертный), торопиться, принимать поспешные решения, что приведет в конечном счете к хаосу и ошибкам. Разве король Артур делегировал управление государством Мерлину во время своих походов? А ведь это самый уважаемый, умный и безусловно преданный человек. Нет. Мерлин – эксперт и король Артур всегда его оберегал, в ответ тот отвечал ему взаимностью. Забота об экспертах – залог успеха команды. Другой пример, вы бывали на обзорных экскурсиях по городу (любому, это не принципиально)? Наверняка бывали хоть на одной. А вы слышали когда-нибудь, чтобы гид, рассказывая об истории какого-то значимого здания, упомянул прораба? Ну нет, конечно. Всегда звучит что-то наподобие: «Знаменитый архитектор Петров…архитектор Иванов…архитектор Растрелли…». Где здесь Р? Без эксперта Р безоружен. Именно поэтому стоит четко понимать, какие именно компетенции в вашей команде, план их развития и матрицу взаимозаменяемости. Оставим защиту эксперта (любимое дело Р) и вернемся к подающему надежды Специалисту 1. Обозначим для него приоритетную область развития – управление.

Стажеры. Так же рассмотрим совместно. Поскольку с точки зрения проектных задач выгоднее, чтобы каждый стажер изучал свою область, увеличивая каждую компетенцию команды параллельно, то основным критерием становится уровень знаний, амбиций и желаний самих стажеров. Допустим, что Стажер 3 имеет опыт работы бухгалтером (что не редкость в командах, специализирующихся на 1С), логичнее всего именно ему изучить область «регламентированного учета». Так же удобнее приставить стажера к развивающемуся специалисту, решая две задачи: при наличии ученика, специалист сам изучает новую область значительно эффективнее, с другой стороны и стажеру проще, ведь рядом опытный в освоении новых областей знаний наставник. Следовательно, Стажер 2 отправляется изучать «производство» вместе со Специалистом 2. Ну а Стажер один повышает общую компетенцию команды, одновременно выравнивая потенциал по всем областям, следовательно, «реализация».