Алексей Фролов – #дневникуправленца (страница 2)

Другими словами, любая задача вначале попадает в те самые двадцать процентов, стремясь сместить равновесие в сторону рутины (сместив фокус внимания с того, что действительно важно) и целью «Р» является поддержание этого равновесия, то есть перевод задачи из «непонятной умной» части в «понятную рутинную» часть пропорции Парето.

«Только сохраняя равновесие и баланс между рутиной контроля и стратегической психологией управления (даже звучит сложно) возможно не только построить эффективную систему, но и обеспечить её функционирование на длинной дистанции».

И вот об этой «умной» работе поговорим во второй части. Ну а теперь, когда основной принцип управленческого подхода обозначен, окунёмся в ледяную воду деталей и конкретных понятных и измеримых инструментов понимания, построения и управления рутиной. «Газ в пол».

2 см. Цель (Результат)

"Результат – это единственный судья работы."

Питер Друкер

Итак, добро пожаловать в проект. Вас, наконец-то, назначили Руководителем, и вы готовы действовать. С чего начать? В первую очередь с использования первых сантиметров вашего пока ещё маленького, но смотрящего в правильном направлении «р». Анализируем задачу, используя метод «Золотого треугольника», (рис.1) который включает в себя всего три понятия:

Цель (результат),

План,

Реальность (ресурсы).

Рисунок 1. Золотой треугольник

Для того чтобы начать не просто решать, а только ещё осознавать задачу и определить к какому же классу она относится: нудные 80 или умные 20, нужно сосредоточиться на результате. Проще всего это сделать, задав всего один вопрос: «Зачем?». Это первый и единственно верный вопрос, с которого начинается вообще любое действие.

«Ага! Вот ты и попался! У самурая вот нет цели, а только путь! Что ты на это скажешь?» – это маленький р, не обращайте внимания. Но я отвечу, путь самурая и есть цель. То есть, уважаемый р, результат не всегда может быть очевиден и однозначен, но всегда должен быть определен как конечный ответ на вопрос «Зачем?».

«Результат – это не всегда законченное событие, но всегда законченное действие.»

Почувствуйте разницу между вопросами «что делать?» и «что сделать?». Для достижения результата его нужно вначале осознать, задав вопрос «зачем?», а только потом думать, что же нужно сделать. Давайте запомним этот самый важный вопрос, с которого должен начинаться каждый день, каждый диалог, каждое решение.

«Вначале было слово и слово это было – зачем?»

Первая вершина треугольника – его величество результат. Он во главе всего, он смысл всего происходящего. Когда есть результат, то есть достигнута цель никто и никогда не вспомнит о процессе. Много ли раз вы обсуждали технику бегуна, победившего в мировых соревнованиях? А как часто вы обсуждаете ошибки и явные промахи кандидата, победившего на выборах? Всё верно, победителей не судят, но вот напротив, при отсутствии результата мы тут же идём разбираться в процессе. Бегун поздно начал движение и не с той ноги, да и вообще как-то неуверенно держался на дистанции, политик сделал ставку не на ту программу, не там искал поддержки и вообще не заслуживает доверия. Знакомо? Так же и в управлении, пока вы даёте стабильный результат никому не интересно как вы это делаете, работая 24/7 или лёжа в кровати, но как только результата нет сразу становится важным каждый ваш шаг, всё подвергается анализу и критике. Это явный пример того, как ваша работа перемещается из 80 нудных вашего Руководителя в его 20 умных, где он вынужден фокусироваться на ваших процессах. И вам предстоит то же самое с вашей командой. Чем более точно вы объясните ожидаемый результат своему подчиненному, тем больше вероятность того, что он отправится в нудную часть вашего внимания.

«Лучше потратить час на постановку задачи и описание ожидаемого результата, чем потерять неделю на исправление последствий и ошибок»

Именно поэтому после постановки задачи обязательно нужно задать вопрос: «С каким результатом ты ко мне вернёшься?». Многие из ответов вас очень удивят. И именно здесь вы сможете скорректировать понимание задачи и избежать ненужных ошибок.

Вернемся от теории к практике. Подписан договор на автоматизацию со сроком окончания первого января (для универсальности допустим, что подписан он так же первого января, под бой курантов и продолжительность проекта ровно один год). Р смотрит на этот договор и обозначает цель, как понятный измеримый результат – закрыть проект 1 января ровно через год. Именно это и есть цель в контексте задачи самого верхнего уровня. Спускаемся ниже и переходим к планированию.

3 см. План.

"Цель без плана – просто мечта."

Антуан де Сент-Экзюпери

Обратимся к классическому определению планирования:

«Планирование – это пошаговый метод распределения и актуализации времени и других ресурсов, а также приоритизации целей и задач, необходимых для реализации задуманного.»

Заметим, что в этом определении «время» отделено от других ресурсов. Важно понимать, что время действительно является относительным ресурсом, то есть тем, что имеет разное значение в один и тот же момент для разных точек пространства. Со временем и прочими ресурсами разберемся в следующей главе, а пока берем карандаш и отправляемся в волшебный мир планирования.

Начнем с простых вопросов. Если результат отвечает на вопрос «что сделать?», то план расскажет «как именно это нужно сделать?». Следовательно, план буквально представляет собой конкретные действия с желаемыми (пока опираясь только на результат и опыт) сроками. И вот это и есть самая большая проблема планирования – сроки. Опишем пошагово путь к результату (закрытие проекта 1 января следующего года). Классический проект внедрения автоматизированной системы состоит из следующих шагов:

Анализ текущих бизнес-процессов

Описание требований к системе

Формирование технического задания

Техническое проектирование

Разработка

Миграция данных

Обучение пользователей

Опытно промышленная эксплуатация

Запуск в промышленную эксплуатацию

Попробуем расставить сроки, исходя из опыта и общего понимания проектных задач. Подобные графики выполнения работ обычно называют «Дорожная карта» или «Календарно-сетевой график» и изображают в виде диаграммы Ганта. В строках разместим этапы выполнения проекта, а в столбцах месяцы выполнения:

Рисунок 2. Тянущий план

Подобный план, который не учитывает наличие и анализ ресурсов называется тянущий. Такой метод планирования применяется, когда точно обозначена конечная точка проекта, то есть обозначен срок, к которому необходимо выполнить проект. Поскольку время относительно и зависит от компетенций команды, то подобный план всегда выполним при неограниченных ресурсах. На следующем этапе построения плана и оценки его выполнения обратимся к реальности, а именно к анализу тех самых ресурсов.

4 см. Реальность (ресурсы).

«Что такое реальность? Как вы определяете реальность?»

Морфеус

Цель обозначена, планы построены, сроки названы. Самое сложное позади, осталось только выполнить все обозначенные задачи в срок. Как правило все «р» на этом и останавливаются, спуская директивные сроки сверху вниз и не заботясь о реальном положении дел. Когда же команда не справится, угадайте, кто будет виноват?

А что нам говорит реальность? И что это вообще такое?

Реальность – это те ресурсы, которыми располагает проектная команда прямо сейчас, а именно:

Люди (команда);

Знания (компетенции команды);

Инструменты (программное обеспечение, техника, коммуникация, технологии и т.д.);

Время.

«Люди – самый ценный ресурс»

Предположим, что в нашем распоряжении есть семь человек нужной компетенции. Исходя из наличия ресурсов (такой план называется толкающий), строим встречную диаграмму Ганта (рис 3) и видим, что для выполнения проектирования за четыре месяца (срок, отвечающий конечной цели), требуется, например, 10 человек (определяем экспертно из опыта), но есть только 7, которые справятся за 6 месяцев. Следовательно, план невыполним, а цель недостижима в нужные сроки. Закрываем проект?

Рисунок 3. Толкающий план

Есть три варианта действий:

менять цель – «рассказывать, почему нет» – уровень высшего руководства, крайне нежелательно и допустимо в очень редких случаях;

менять план – «рассказывать, почему нет, обозначая как да» – для возможности корректировки плана при неизменной цели стоит при планировании уделять особое внимание оценке рисков по увеличению сроков (об этом поговорим в отдельной главе);

менять реальность – «что нужно, чтобы да» – звучит пафосно и круто? Ну так управление – это круто!

Начинать стоит всегда с реальности, перераспределяя ресурсы, используя относительность времени и разделяя задачи по принципу Парето на нудные и умные. Чем более ограничены ресурсы, тем меньше потерь и бесполезной работы вы можете себе позволить. Я же предлагаю всегда оставаться в состоянии дефицита ресурсов, как минимум внутренне, чтобы не останавливаться на пути совершенствования и непрерывного развития команды. Вот тут и пригодится теория относительности.

Рассмотрим пример. Два эксперта выполнят проектирование за 6 месяцев, 4 специалиста за год, а 12 стажеров – никогда за 5 лет. Результат один – спроектированная система, время на ее разработку в разы отличается в зависимости от компетенции команды. Нужно за 6 месяцев, у вас один эксперт и 2 специалиста, ваши действия?