Алексей Фролов – #дневникуправленца (страница 4)

Результатом первой очереди обучения и развития станет колонка Х, которая теперь выглядит более логично и внушительно. Обозначаем сроки обучения, корректируем план с учетом новой реальности, опираясь на планируемые изменения.

Оцениваем риски и делаем второй подход – развитие команды на дальнюю перспективу. Добавим в матрицу планируемое развитие второй очереди (рис. 6).

Рисунок 6. Матрица компетенций. Планируемое развитие второй очереди.

Проанализируйте самостоятельно принятое решение по развитию второй очереди. Я же дам только короткие выводы, поскольку метод (чудес не бывает) всё тот же: цель – план – реальность.

Специалист 1: повышаем управленческую нагрузку, следовательно, к изучению область, по которой только закончил обучение Специалист 2, набив все шишки и выработав стратегию изучения материала.

Специалист 2: повышает экспертизу в «производство», помогая изучать эту область Специалисту 1, до собственной полной экспертности ему остался всего один шаг, и он, логично, отправляется делать именно его.

Стажер 1: команда стажеров прибавляет в весе, плавно переходя в категорию специалистов (2 и более области знаний, опыт), следовательно разумно начинать готовить лидера среди них, имея ввиду, что совсем скоро вы получите в команде второго эксперта (Специалист 2), и еще через шаг третьего (Специалист 1), а, как мы помним, эксперты не должны заниматься управленческой работой.

Стажер 2 и Стажер 3: выравниваем компетенции команды, поддерживаем взаимозаменяемость.

Результат: колонка Х уже выглядит так, что эксперта можно даже отправлять в отпуск, да и сам Р в целом может целиком посвятить себя 20% стратегических задач.

«Развитие Руководителя – это в первую очередь развитие команды. (Читать в обе стороны)»

С людьми и знаниями понятно, с относительностью времени тоже ничего сложного (выше экспертность – меньше времени на решение задачи), а что насчет инструментов? Каждый из них заслуживает, пожалуй, отдельной главы. И начнем с основного инструмента управления – декомпозиции.

5 см. Декомпозиция

"Человек, который двигает гору, начинает с того, что уносит маленькие камни."

Конфуций

В сложной структуре управления большие цели делятся на средние, каждая из которых делится на ещё более мелкие задачи и так до самых элементарных действий. Но правило «Золотого треугольника» работает на любом уровне, разница лишь в том, что именно называть целью и как она согласуется с основным результатом. Рассмотрим на примере.

Вы «р»уководитель…Простите, конечно же вы «Р»уководитель функциональной группы, скажем, производственного учета, ваша команда состоит из четырех аналитиков и одного разработчика. Вы получаете проектную задачу – спроектировать процесс ввода начальных остатков в целевую систему через три недели. То есть ваша цель – спроектированный процесс за 21 день. Нужен план. Как подойти к этой задаче? С чего начать? Начинать нужно всегда с вопроса «Зачем?», именно он поможет вам осознать, понять и принять задачу с точки зрения результата. После того, как вы осознали, что результат ценен, важен и достижим самое время переходить к планированию. Итак, представляем большую цель в виде цепочки конкретных действий (задач). Вам на проверку результатов нужно 2 дня – не забываем про контроль – следовательно команде остаётся 19. Выкинем выходные- 6 дней и заложим 10 % рисков – еще 2 дня, как итог у вашей команды есть 21-2-6-2 = 11 дней на выполнение задачи и четыре аналитика – это ваша реальность. Собираем команду и обсуждаем с экспертами задачу. В процессе обсуждения понимаем, что есть 12 документов по вводу остатков, делим на четверых, получаем по три на каждого. Исходя из компетенции команды отдаем в работу документы по сложности. Назначаем контрольные точки и вносим в протокол. Отличная декомпозиция задачи до уровня аналитика. Но если эксперты сами справятся с задачей, то стажеру нужно помочь.

Его целью будет три конкретных документа за 11 дней. Первое, что делаем, отвечаем ему на вопрос «Зачем?» для однозначного понимания результата, дальше помогаем ему с планом:

Изучи типовой функционал документов;

Посмотри примеры

Выяви зависимости (От чего зависит значение каждого реквизита)

Опиши верхнеуровнево результат

Детализируй документ до реквизитов и значений.

Идем ещё на уровень глубже всё по тому же принципу: цель -план- реальность, например, шаг 1 превращаем в цель, тогда планом будет:

открой инструкцию,

найди раздел по вводу начальных остатков,

найди свои документы,

прочитай,

по непонятным вопросам обратись к эксперту.

Ещё глубже. Открой инструкцию – цель. План:

найди, где инструкция,

убедись, что инструкция актуальна,

убедись, что инструкция от той версии системы, с которой ты работаешь.

И так далее.

При необходимости и известном упрямстве можно дойти до шага – проснись утром. Это и есть декомпозиция цели до понятных, конкретных, измеримых шагов-задач.

Если задача кажется вам непонятной, с большим количеством переменных и нерешаемой, вы на вершине треугольника, спускайтесь вниз, расписывайте шаги до тех пор, пока не доберетесь до понятных вам действий. Выполняя эти действия в обратном порядке, вы удивитесь, как оказывается не сложно было достичь результата.

6 см. Контроль и метрики

«Невозможно управлять тем, что невозможно измерить.»

Питер Друкер

Невозможно переоценить важность использования объективных данных при принятии управленческих решений. Метрики помогают оценить эффективность работы команды, выявить проблемные зоны и принять меры для их устранения. Без качественных измерений невозможно точно понять, насколько успешны те или иные инициативы и действия.

«Метрики – основа принятия решений.»

Значительно важнее контролировать результаты, чем процессы. Это означает, что Руководитель должен фокусироваться на конечных результатах деятельности, а не на том, как именно они были достигнуты. Процессы важны, но они должны служить средством достижения целей, а не самоцелью. Процессы – это задача нудного управления, результаты – умного.

Однако, не стоит увлекаться и измерять всё, что движется, а что не движется – двигать и измерять. Прикладывайте свою «линейку» только к тому, что действительно имеет значение для достижения цели. Это могут быть количественные показатели, такие как временны́е метрики, ведь один из самых важных аспектов управления проектами – соблюдение сроков. Эти метрики помогут оценить, насколько успешно команда справляется с планированием времени:

Процент завершенных задач в срок: отслеживание количества задач, выполненных в установленные сроки.

Среднее отклонение от плана: измеряется разница между планируемыми и фактическими датами завершения этапов проекта.

Скорость выполнения задач: время, затраченное на выполнение одной задачи, может показать производительность команды.

Не менее важны и качественные показатели. Метрики качества показывают, насколько результат соответствует ожиданиям заказчика и внутренним стандартам:

Количество дефектов/ошибок: число обнаруженных ошибок или несоответствий требованиям.

Удовлетворенность клиента: опросы и обратная связь от заказчиков помогают оценить качество выполненной работы.

Соответствие спецификациям: насколько итоговый продукт соответствует заявленным требованиям и ожиданиям.

Эффективность команды зависит не только от технических показателей, но и от внутренней атмосферы и взаимодействия.

Индексы вовлеченности и удовлетворенности сотрудников: Анкетирование и опросы позволяют узнать, насколько члены команды довольны своей работой и условиями труда.

Частота конфликтов и их разрешение: Анализ частоты возникновения конфликтов и способов их разрешения показывает уровень коммуникации и сотрудничества в команде.

Обратная связь и признание достижений: Частота получения обратной связи и признания успехов членами команды способствует повышению мотивации.

Есть один нюанс – данные сами по себе бесполезны без анализа и интерпретации. Руководитель должен регулярно анализировать полученные метрики, выявлять тенденции и принимать решения на основе этих данных. Если что-то идет не так, нужно вовремя вносить коррективы в стратегию и тактику.

В целом, метрики и контроль важные инструменты для эффективного управления проектами. Руководители должны использовать данные для принятия обоснованных решений, следить за ключевыми показателями и оперативно реагировать на изменения.

Выбор конкретных метрик зависит от специфики проекта, отрасли и целей компании. Важно учитывать все перечисленные аспекты, чтобы получить полную картину эффективности проектной команды. Комбинирование различных групп метрик позволит создать сбалансированную систему оценки, которая поможет улучшить работу команды и повысить ее результативность.

7 см. Проблема

«Проблемы будут,

мой номер есть,

удалишь!»

Народное творчество

«Хьюстон, у нас проблема!» – лучшее, что может услышать «Р»уководитель и то, от чего у «р»уководителя темнеет в глазах. Что же такое проблема и почему стоит с радостью на неё смотреть? Добавим еще немного фундаментальной научности этой книге:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.