Александра Жаркова – SETTERS: Команды, которые меняют мир (страница 5)
В декабре у агентства было уже 12 клиентов, которые приносили примерно 400 тыс. рублей прибыли в месяц. А команда выросла до девяти человек: к SETTERS присоединились копирайтеры, дизайнеры и интернет-маркетологи. Сооснователи решили снять первый офис – 40 кв. м в креативном пространстве «Ткачи».
По словам Саши, это были новый этап и новая ответственность. Офис был агентству большеват, его разделили на две части: 40 кв. м и 20 кв. м. Поэтому на вторую часть ребята нашли субарендаторов. «Это было смешно: прежде чем попасть в агентство SETTERS, нужно было пройти шоурум шуб из лам», – смеется Жаркова.
С первого офиса начал устанавливаться быт, появились традиции, правила, привычки, стала формироваться командная дисциплина. Например, тогда партнеры договорились, что рабочий день начинается в 10 утра. Правда, когда он заканчивается, не обсудили.
«Это было больше похоже на лагерь-вечеринку-стартап. У нас не было до конца зафиксированного времени на работу. Мы все приходили к 10–11 часам. При этом во время работы было очень много обсуждений и музыки. Мы могли сорваться в танцы, потанцевать 15 минут до пота и потом снова сесть работать.
Ощущение стартапа было из-за того, что при этом мы могли просидеть на работе до 11–12 часов вечера, и меня это нисколько не смущало, потому что было желание сделать что-то очень классное, проявить себя. Мы могли вечером после работы накануне какого-то важного мероприятия, когда нужно было что-то добить, сходить в магазин, накупить чипсов, колбасы, шампанского, заказать миллион пицц и просто всю ночь что-то делать, объедаясь колбасой.
Складывалось ощущение, что все реально друзья, которые делают вместе какой-то классный проект. Было очень свободно, легко. Было место эмоциям и чувствам. И все это сильно размывало ощущение руководителя и наемного работника. Было классно, но хорошо, что мы из этого выросли, потому что, если бы так же было и сейчас, я думаю, что у нас бы ничего не получилось».
«Мы тогда думали, что круче уже некуда», – смеется Алина. Игорь отмечает, что каждый переезд – важная веха в истории компании.
Вместе с офисным пространством «росли» и клиенты. Первый крупный заказчик появился у агентства в конце 2015 года – им стал фестиваль «О, да! Еда!». За два с половиной месяца сотрудничества SETTERS получило 100 тыс. рублей. После этого проекта предприниматели стали серьезнее подходить к работе: начали прикладывать референсы, разрабатывать концепции ведения соцсетей, обсуждать приоритетные KPI.
По мнению Ксюши Жаворонок, SETTERS отличало от конкурентов то, что это была первая компания, которая в SMM делала ставку на дизайн и качественные съемки. «Это был не супермегауровень, но по сравнению с тем, что имелось на рынке, даже если бы вы зашли в аккаунт крупной телеком-компании того периода, там все было хуже. Мы очень выделялись, поэтому спрос на нас рос», – отмечает Жаворонок. К лету 2016 года у SETTERS было уже 35 клиентов, среди них ресторан «Якитория», косметическая марка Inglot, отель Courtyard Marriot, студенческая карта ISIC.
Команда тоже росла: 10 неблогеров работали в офисе, 12 блогеров – «в свободном полете». Уже были сформированы отделы – копирайтинга, маркетинга, контента и дизайна. Процессы были выстроены вертикально: контентные менеджеры писали тексты и делали фото, а визуалы согласовывали Алина или Саша. Но первые сотрудники вспоминают, что им приходилось совмещать несколько ролей: и контент создавать, и с клиентами общаться. «По факту они были, конечно, людьми-оркестрами», – соглашается Саша.
Ксюша Жаворонок рассказывает, что ей «как структуризатору, который любит создавать таблички и правила», иногда «дышалось тяжело», потому что не было прописанных процессов. «Мне кажется, суммы выставлялись по принципу “сколько хотелось”, чтобы перекрывались расходы на аренду. Зарплаты у нас были тоже немного “игрушечные”», – вспоминает Ксения. И добавляет, что команду зажигало то, что они делали что-то абсолютно новое для рынка, действительно задавали тренды, поэтому не выстроенные на старте процессы на фоне новаторства не так сильно смущали.
Алина признает, что действительно вначале все было бессистемно. Случался прецедент – и на него появлялось какое-то действие. «Всегда просто сказать, что были кошмар и тьма, но я могу нас похвалить, потому что мы всегда оставались открытыми, чуткими, очень лояльными к критике», – отмечает предпринимательница.
«Я пришла в SETTERS в конце октября – начале ноября 2015 года, когда в агентстве было уже около 10 человек. Я тогда училась в университете на втором курсе, у меня было желание начать делать что-то, чтобы себя протестировать. Рабочего опыта вообще не было, только небольшой блог на 1000–1500 подписчиков. Я тогда следила за Сашей и Алиной в Instagram◆. Увидела, что они запустили SETTERS. Это все звучало так классно: гибкий график, работа с клиентами, создание контента, съемки. Поэтому откликнулась. Изначально я была ассистентом Саши, но задержалась в компании на семь лет. Ушла в июле 2022 года с позиции бренд-директора, потому что получила офер в Европе.
На старте была достаточно приятная атмосфера. В команде были ребята-блогеры с 20–40 тыс. подписчиков. Представь, ты девочка, которая учится на втором курсе университета, смотришь на них и думаешь: “Господи, это какие-то восхитительные люди, просто селебы и звезды!” Но меня суперадекватно приняли, очень тепло. Все рассказывали, все показывали. В общем, все было суперкомфортное и суперсвободное.
Сначала я воспринимала Сашу, Алину и Женю больше как наставников. Именно с точки зрения хард-скилов: как снимать, как писать, как вести коммуникацию с клиентами. Но я точно помню момент, когда начала воспринимать ребят как своих руководителей. Это случилось буквально через несколько месяцев после того, как я присоединилась к ним. У нас было собрание, где мы обсуждали, куда наша компания будет идти. Это меня очень вдохновило. Я поняла, что хочу идти с ребятами, потому что у них есть классное видение. Да, возможно, мы сейчас не очень понимаем, как мы туда придем, но мы обязательно дойдем».
Трудности «руководов»
Руководить персоналом становилось все сложнее. Саша признается, что на старте не предполагала, что у SETTERS вообще будет команда и ей придется стать «руководом» – так ребята называют руководителей. «Я, скорее, думала, что над нами не будет начальников и мы втроем-вчетвером будем сами пыхтеть, что-то делать», – говорит предпринимательница.
Женя вспоминает, как непросто было нанимать сотрудников. Ребята не знали, как определить, хорошо человек работает или нет. Особенно если его профиль был за рамками экспертизы сооснователей. «Ты же не можешь хорошо разбираться во всем одновременно: в веб-дизайне, просто в дизайне, в копирайтинге. Тебе нужно довериться», – говорит Давыдов.
Случались и ошибки. Например, в компании оказался дизайнер, который выполнял свою работу непрофессионально, но сооснователи не сразу это поняли. К примеру, он обходился обычным смартфоном, а для создания графики ему хватало одного перекура. Определить, что что-то идет не так, получилось только спустя два-три месяца, когда в команде появился второй дизайнер – Ксюша Жаворонок. «Она посмотрела на нас как на идиотов и сказала, что дизайнеры так не работают. И результат тоже не супер», – вспоминает Женя. Две недели он решался на разговор с нерадивым сотрудником. «Я старался сгладить углы. Говорил ему, что он хороший, но наши пути расходятся. Я очень стрессовал: мы только начали работать, а у меня уже увольнение», – вспоминает предприниматель.
Саша так резюмирует подход к подбору и адаптации кадров в коллективе: «Были хаос, путаница. Мы не знали, как нанимать людей, как должен происходить онбординг. Нам казалось, что Google-документа с тремя основными ссылками достаточно». Она признаёт, что тогда работе с сотрудниками не хватало системности, разделения зон ответственности, прозрачных схем развития и мотивации. Сооснователи SETTERS были убеждены, что сотрудники сами должны тянуться к новым знаниям, стремиться развиваться. И огорчались, когда понимали, что человеку «и так нормально».
Кроме того, сложно было научиться делегировать и бороться с желанием сделать все по-своему. «Это отличает крафтера от менеджера, который все делает своими руками», – считает Женя. Первый думает, как бы поступил он, что бы изменил, и пытается переделать. Второй принимает другое видение и фокусируется на том, что результат решает задачу. «Нам было очень сложно перейти из одной роли в другую, потому что на старте мы сами принимали участие в прямой деятельности агентства. Но рост начался, когда мы научились доверять сотрудникам, позволять им идти к цели своим путем и говорить, что они круто сделали свою работу», – отмечает Давыдов.
Это были первые шаги к формированию корпоративной культуры. В основе отношений внутри коллектива лежала дружеская атмосфера. Сотрудники называли друг друга «друллеги» – от совмещения слов «друзья» и «коллеги». Стиль управления и внутренних коммуникаций ребята строили «от противного» – отталкивались от того, что им самим не нравилось в работе по найму. «У нас была горизонтально-бирюзовая модель, хотя мы тогда не знали слов “горизонтальная и бирюзовая модель”. Это все было очень интуитивно. Но мы точно понимали, что нам важно создавать комфортную атмосферу, насколько это возможно. Я старалась и стараюсь быть таким лидером, с каким бы я хотела быть рядом и работать», – говорит Саша.