Александр Матросов – Здание, которое молчит (страница 2)
Второе: главное — чтобы работало, а бумаги вторичны. Это представление особенно распространено среди технически грамотных людей и звучит как здоровый прагматизм.
На практике оно оборачивается невозможностью доказать выполнение работ, обосновать бюджет и защитить позицию организации при разбирательстве. Работа, не оформленная документом, для внешнего мира не существует — и, что гораздо хуже, не существует для вашей собственной статистики. А значит, вы ею не управляете.
У этого заблуждения есть зеркальный близнец: документооборот, подменяющий собой работу. Объект, где безупречно ведутся двадцать журналов и при этом течет кровля, встречается не реже. Оба состояния одинаково плохи и, что интересно, одинаково устойчивы.
Третье: нет жалоб — нет проблем. Самое дорогое из трех.
Отсутствие зарегистрированных отказов не означает отсутствия отказов. На объекте, где заявки не регистрируются, показатели выглядят идеально — ровно до первой аварии. Более того: целый класс проблем в принципе не порождает жалоб. Неработающая кнопка вызова помощи в санитарной комнате для маломобильных посетителей не вызовет ни одной жалобы: человек, которому она понадобилась и не сработала, просто уйдет и не вернется. Неисправная индукционная петля на ресепшн тоже промолчит. Скрытая утечка воды в подземной части молчит месяцами, пока не начнет проседать фундамент.
Молчание объекта — не свидетельство благополучия. Это свойство объекта.
Цепочка, по которой читается эта книга
Инженерный факт сам по себе не имеет отношения к деньгам. Он приобретает его на четвертом шаге, и шаги эти всегда одни и те же.
Сначала — технический факт. Перепад давления на воздушном фильтре вырос вдвое относительно чистого.
Затем — операционное последствие. Расход воздуха упал, в помещения приходит меньше, чем требуется; система формально исправна.
Затем — финансовый риск. Арендаторы жалуются на духоту, служба отрабатывает жалобы как неисправность вентиляции, время тратится впустую; при уплотненной посадке ситуация превращается в устойчивое недовольство, а недовольство — в непродление договора.
Затем — управленческий сигнал. Контроль перепада давления не ведется, замена фильтров выполняется по календарю, а не по состоянию; значит, чинить надо регламент. Фильтр здесь ни при чем.
И только потом — решение собственника. Какое требование внести в регламент обслуживания, какой показатель включить в отчет и что спросить на ближайшей встрече.
Всё, что в этой книге сказано о технике, устроено по этой цепочке. Там, где связь между техническим фактом и решением собственника отсутствует, факт в книгу не попал — каким бы интересным он ни был сам по себе. Инженерных подробностей здесь ровно столько, сколько нужно, чтобы понять механизм потерь, и ни строчкой больше.
О чём эта книга
О том, как устроен механизм потерь в эксплуатации и как собственнику получить к нему доступ.
Книга проводит читателя по одному маршруту: от состояния, в котором он не замечает проблемы, — к состоянию, в котором он видит потери; далее к пониманию системы, которая эти потери производит; к способности оценить собственную команду; к контролю, который опирается на доказательства; к работе с рисками до того, как они реализуются; к решениям, принимаемым по данным; и, наконец, к пониманию эксплуатации как механизма сохранения стоимости актива.
Главы построены вокруг конкретных управленческих ситуаций. История нужна не для украшения: она показывает, как техническая деталь превращается в расход, простой, спор или снижение стоимости актива. После разбора даны вопросы к команде, показатели для контроля и ближайшие действия. Этот порядок помогает перевести технический разговор на язык решений.
Книга не содержит готовых нормативов, обещаний окупаемости и гарантий прибыли. Там, где норматива нет, об этом сказано прямо. Там, где величина устанавливается по объекту, сказано, от чего она зависит. Так устроен предмет. Эксплуатация — деятельность, в которой универсальные цифры не работают; работают процедуры их получения.
Как её читать
Подряд, если вы хотите разобраться в предмете. Каждая следующая глава опирается на предыдущую: разговор о бюджете (глава 3) не имеет смысла без понимания механизма потерь (глава 2), а разговор о показателях (глава 7) бесполезен, пока не разобрана граница ответственности (глава 4).
Выборочно, если у вас конкретный повод. Собираетесь менять управляющую компанию — главы 4 и 6. Получили заявку на капитальный ремонт и не понимаете, обоснована ли она, — главы 3 и 6. Готовите объект к продаже — главы 1 и 8. Внедряете информационную систему — глава 7. Подозреваете, что переплачиваете, — глава 2.
И один практический совет, который стоит дать сразу.
В конце книги приведен чек-лист из двадцати вопросов. Он составлен так, чтобы его можно было задать своей команде за одну встречу, не имея технической подготовки. Вы можете открыть его прямо сейчас, до чтения, и провести эту встречу на следующей неделе. Ответы, которые вы получите, будут интереснее книги — и сделают ее чтение гораздо более осмысленным.
Предупреждение только одно: часть вопросов покажется вашим людям странной, а часть — обидной. Это нормально. Обида возникает там, где ответа нет, а отсутствие ответа — это и есть та информация, за которой вы пришли.
ГЛАВА 1. ЗДАНИЕ, КОТОРОЕ МОЛЧИТ
Человек, который купил хорошее здание
Инвестор приобрел бизнес-центр класса B на четырнадцать тысяч квадратных метров. Объект осматривали, объект понравился. Заполняемость под девяносто процентов, арендаторы сидят давно, здание десятилетнее — не новое, но и не старое, в том возрасте, когда всё уже приработалось, а стареть еще не начало. Управляющая компания работает на объекте шестой год, руководитель службы эксплуатации производит впечатление человека знающего: водил по подвалу, показывал тепловой пункт, называл марки оборудования по памяти и на любой вопрос отвечал раньше, чем вопрос успевали закончить.
Сделка прошла. Новый владелец, человек занятой и разумный, принял одно решение: ничего не менять хотя бы год. Логика понятная — здание работает, команда на месте, зачем трогать то, что не сломано.
Через восемь месяцев случилось три вещи подряд.
В марте арендатор второго этажа пожаловался на протечку. Бригада поднялась на кровлю, нашла над этим местом вздутие, вырезала его и заварила заплату два на два метра. В журнале появилась запись: «устранена протечка кровли». В мае протекло в другом месте, в двадцати метрах от первого. Заварили вторую заплату. В сентябре протекло в третьем.
В июне надзорный орган провел плановую проверку и выдал предписание из пяти пунктов, четыре из которых касались документов: не представлены подтверждения тренировок по эвакуации, журнал эксплуатации систем противопожарной защиты имеет пробел в три месяца, отсутствует действующий договор на обслуживание установки газового пожаротушения в серверной арендатора, в переоборудованной арендатором кладовой нет пожарного извещателя.
В октябре главный инженер принес заявку на капитальный ремонт кровли. Сумма оказалась сопоставима с годовым бюджетом эксплуатации всего объекта.
Владелец задал единственный вопрос, который в такой ситуации приходит в голову: почему об этом не было известно раньше? И получил ответ, абсолютно честный: «Так мы же чинили. Три раза выезжали».
Все участники этой истории добросовестны. Инженер действительно знает свое здание. Бригада действительно заварила заплаты. Журнал действительно велся — до того, как предыдущий главный инженер забрал его домой «привести в порядок» и уволился. Никто не воровал, не бездельничал и не врал. Просто на объекте не существовало ни одной процедуры, которая превратила бы три протечки за семь месяцев в вывод об исчерпании ресурса покрытия.
Три протечки были тремя событиями. Чтобы они стали закономерностью, кто-то должен был их сложить. Складывать было некому и негде.
Что такое управляемость
Начнем с различения, которое кажется терминологическим, а на деле определяет, сколько вы заплатите за свой объект в ближайшие десять лет.
Эти два свойства не связаны между собой напрямую. Исправное здание бывает неуправляемым — это, как ни печально, самый распространенный случай. Управляемое здание бывает временно неисправным — и это нормальное рабочее состояние, потому что отказы происходят и на образцово содержащемся объекте.
Разница между ними обнаруживается с задержкой: сегодня оба состояния выглядят одинаково. Исправность ничего не сообщает о будущем: насос, вращающийся сейчас, может остановиться через час или проработать десять лет, и по факту вращения этого не установить. Управляемость — сообщает. Она отвечает на вопрос, что произойдет дальше и сколько это будет стоить.