Александр Фридман – Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки (страница 8)
Глава 2
Регулярный менеджмент: от интуитивно понятного к профессионально точному
Начнем путешествие в мир системного подхода к управлению. Проблема: в менеджменте не существует единой теории, что является одним из препятствий при его изучении. К услугам собственника огромное количество источников, в которых описываются и сам менеджмент, и правильные действия руководителя или собственника бизнеса совершенно по-разному. А если нет единой теории, то нет единого представления ни об обязанностях руководителя, ни об инструментах для их выполнения, ни единого словаря или одинакового разъяснения смысла терминов.
Отсутствие единой теории менеджмента дает вам полное право выбирать, на чьи воззрения и на какие источники опираться. Как говорится, лишь бы впрок. Проблема не в том, что собственники не хотят изучать менеджмент или что у них не хватает информации. Наоборот, большинство читает книги, посещает открытые программы, заказывает корпоративное обучение, смотрит видеоконтент и слушает аудиоматериалы различных авторов. Но в итоге собственник получает обширную, самую разнообразную, но при этом фрагментарную и часто противоречивую информацию, но не понимание, что и как делать с компанией и подчиненными. Сведения, не объединенные в систему, не позволяют выявлять причинно-следственные связи происходящего и, соответственно, профессионально управлять компанией и сотрудниками. Иногда собственник, видя многочисленные противоречия во взглядах и рекомендациях, а также сопоставляя предложенные методики с ситуацией в своем бизнесе, приходит к выводу, что менеджмент – это «болтология».
Менеджмент: два основных направления
Изучая труды различных экспертов по менеджменту, я пришел к определенным выводам. Развитие теории управления происходило на фоне борьбы между двумя основными концепциями. Одно направление можно условно назвать гуманистическим, второе – системным. Видимо, это своеобразное продолжение дискуссии о том, что первично – бытие или сознание.
Основное расхождение между двумя направлениями можно сформулировать так:
● Гуманистическая школа «сознания» полагает, что компании создаются для людей.
● Системная школа «бытия», напротив, полагает, что первична компания и ее цели, а люди – один из ресурсов для их достижения.
Можно выделить целый ряд других различий, которые являются следствиями этих базовых парадигм.
«Гуманисты» внимательны к сознанию: эмоциям, доверию, взаимоотношениям. Нужно, чтобы в компании процветали личностный рост, улучшался моральный климат, царила атмосфера творчества, инициативы и сотрудничества. На уровне управленческих методик это сводится к программам налаживания связей между сотрудниками и подразделениями, мероприятиям по формированию лояльности и командного духа, индивидуализации управленческих подходов и нематериальных аспектов мотивации. Необходимо раскрепостить всех сотрудников, чтобы выпустить наружу их предположительно огромный человеческий потенциал, за счет чего им будет обеспечен смысл жизни, а компании – процветание.
«Системщики» концентрируются в первую очередь на материалистическом понятии «бытие»: профессионализме сотрудников и руководителей, дисциплине и регламентировании. Нужно, чтобы компания была эффективной, развивалась планомерно, но при этом могла гибко реагировать на тенденции рынка. На уровне управленческих методик это проявляется в развитии механизмов планирования, делегирования, регламентирования и контроля, четком распределении обязанностей и полномочий, а также в согласовании методов достижения целей. Они предпочитают предвосхищать и регулировать человеческое поведение, настраивая сотрудников на правильное и последовательное выполнение необходимых задач.
Собственники часто склонны тревожиться о сохранении творческого подхода: мол, система его будет выхолащивать и душить. Я считаю, что это вовсе не обязательно. Разметка дороги, знаки, указатели и светофоры не мешают вам вести автомобиль к пункту назначения по любому маршруту, который вы считаете оптимальным. При этом обеспечена единая логика маневров и, как следствие, относительная безопасность участников движения. Конечно, при условии, что все они соблюдают правила.
Формирование разумной дисциплины – одна из обязательных задач управления. Обычно на ранней стадии развития бизнеса собственник требует от сотрудников результата любой ценой. Этот милый обычай зачастую сохраняется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень хаоса достигает пикового уровня. Необходимо появление профессиональных дирижеров, всеобщее обучение нотной грамоте и более узкая специализация музыкантов, которые раньше были универсалами. На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, только они обеспечивают возможность перевода компании с этапа хаотического энтузиазма на этап четкого выполнения. Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить выбирать методы самостоятельно.
Те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплинированность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с уровнем развития компании. На этом этапе приоритет получают гуманистические подходы, однако системные методы никуда не исчезают, становясь привычной нормой жизни, внутренней потребностью, уже не нуждаясь во внешнем стимулировании.
Попытки предоставить творческую свободу людям, которые не прошли базовую школу, приводят к разболтанности и безвластию. Сотрудники считают, что они имеют право на получение гарантированного вознаграждения не напрягаясь, а руководители имеют только обязанности, несут ответственность за результат, а их единственное право – пахать с утра до вечера. Корпоративные активы при этом находятся как бы в совместном пользовании. Сотрудники не владеют активами формально, но ими пользуются, а собственник формально владеет, но большой выгоды от этого не получает. Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, собственников становится жалко: они царствуют, но не правят. Компания превращается в «лежбище сытых котиков» – сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили жить в свое удовольствие уже самим фактом выхода на работу.
Кроме того, условно гуманистические методы используются формально и топорно, превращаясь в карикатуру на действительно эффективные подходы. Вместо конструктивного обсуждения целей и подходов к их достижению сотрудников накачивают ритуальными мантрами в духе «ВЫ – ЛУЧШИЕ!» и «ВЕРЬТЕ В СЕБЯ!». Мне все это, увы, напоминает худшие примеры агиток времен Советского Союза.
Человеческое сознание начнет перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители отформатируют методы управления так, что деструктивное поведение станет невозможным. Те, кто захочет и сможет научиться работать правильно, могут вполне оказаться способными на саморазвитие и стремление к духовным высотам. Любая попытка действовать с нарушением этой последовательности с высокой вероятностью приведет к увеличению хаоса и, соответственно, к снижению эффективности, что ограничит возможности развития бизнеса и даже поставит под угрозу само его существование.
Если же руководитель не заметит ту точку в развитии компании, когда необходимо понемногу «ослаблять гайки» системности и дополнительно включать гуманистические технологии, то начнется окостенение структуры и замедление ключевых процессов. Дальнейшая судьба компании будет зависеть от жесткости конкуренции.
Гуманистическая ставка на людей на первый взгляд выглядит проще системного подхода. Действительно: нашел подходящего человека, вдохновил его, и дело в шляпе. Но вероятность успеха сильно зависит от наличия у подходящего человека целого набора активно выраженных качеств. Профессионализм, нравственность, целеустремленность, способность к саморазвитию, осознанность и конструктивность – 9 из 10 баллов по каждому пункту? Да, такие люди на рынке труда есть, к ним вполне применим термин «элита». Как вы оцениваете свои шансы победить в конкурентной борьбе и привлечь их в свою компанию? Амбициозного заявления «нам нужны лучшие», не подкрепленного реальными конкурентными преимуществами вашей компании и вашей личности, будет явно недостаточно.
Системный подход на основе регулярного менеджмента не предполагает умения «делать пули из дерьма», но позволяет получить отменный результат от обычных, в общем, людей, не обладающих ни суперспособностями, ни уникальным сочетанием редких качеств. Наоборот, мы понимаем, что у каждого есть недостатки, которые часто являются как раз оборотной стороной достоинств. К примеру, хорошо развитая целеустремленность часто сочетается со склонностью к директивному стилю управления: человек видит привлекательную цель и не склонен учитывать мнение подчиненных и коллег.
Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять и воспроизвести, называется феноменом. Феноменальные результаты обеспечиваются редким стечением обстоятельств или колдовством. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого, пусть и не феноменального, результата. Если вы действительно хотите обеспечить устойчивое развитие бизнеса, то вам просто необходимо обеспечить собственный переход и перевод управленческой команды из категории интуитивных энтузиастов в категорию осознанных профессионалов.