Александр Фридман – Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки (страница 10)

Менеджмент не стоит на месте, а постоянно развивается. В публичном пространстве распространяются идеи разной степени радикальности и применимости. Если авторы обладают должным уровнем экспертности, то в игру вступают средства массовой информации и издательства, выпускающие книги, адресованные собственникам бизнеса и руководителям. И конечно, появляются спикеры, которые выступают в качестве глашатаев «нового слова в менеджменте». Среди евангелистов модных подходов есть те, кто в самом деле искренне верит в новое и прекрасное, что делает их выступления весьма убедительными. Есть и конъюнктурщики: они преподносят самые модные подходы и обновляют темы своих выступлений о «лучших современных практиках» в полном соответствии с заголовками новостей. Как правило, их продукт преподносится в красивой упаковке и рассчитан на искателей волшебных таблеток, не готовых изучать матчасть или просто не догадывающихся о существовании базы, без которой модная «фишка» в принципе работать не может. Кроме того, есть подходы, которые хороши не всегда и не везде, а полезны лишь в некоторых ситуациях, но их рекламируют как панацею от всех болезней. Например, метод построения взаимодействия внутри команды аджайл. По мере роста увлечения темой появилось множество советов вроде «Как привлечь больше клиентов с помощью аджайл», «Как мотивировать сотрудников с помощью аджайл», «Как сплотить команду с помощью аджайл» и тому подобное. Рецепт успеха: берем проблему, актуальную для любой компании, и к ней прикручиваем в качестве якобы гарантированного решения модное слово «аджайл». Через год меняем уже устаревший термин на более свежий.

Нет беды в том, что полезная технология возникает в современной упаковке и привлекает тех, кто, возможно, не читал Тейлора. Плохо, когда вечные, по сути, подходы отвергаются просто на том основании, что их создали давным-давно. Безусловно, некоторые рекомендации Тейлора сегодня использовать не стоит, так как они касались физического труда, выполняемого низкоквалифицированными сотрудниками, выбранными из длинной очереди голодных безработных. Но многие его подходы остаются полезными. Кроме того, они были развиты, переработаны и дополнены множеством последователей. Среди них Анри Файоль, Александр Богданов, Алексей Гастев, Эдвардс Деминг, Питер Друкер, Генри Минцберг, Элияху Моше Голдратт[7] и многие другие эксперты.

Регулярный менеджмент постоянно развивается, изменяясь, отбрасывая ненужное, приобретая новое и получая все более тонкие настройки. Неизменным остается лишь системный, инструментальный подход и разработка методик, которые руководитель может изучить, а затем осознанно, с пониманием логики применения, использовать и добиться наилучшего результата. Примеры развития и расширения базовых открытий можно видеть во многих дисциплинах. Квантовая механика не отвергает Ньютона, геометрия Лобачевского не отвергает геометрию Евклида. Можно привести и другие примеры, но нужно ли?

Описание базовых подходов регулярного менеджмента действительно не входит в перечень модных тем. О них не рассказывают профессора ведущих бизнес-школ и не говорят лидеры мирового бизнеса. Причина вовсе не в том, что регулярный менеджмент устарел, а в том, что он давно является базой во всех крупных компаниях, которые на слуху и чьи руководители выступают в публичном поле с рассказами о современных подходах. От его применения уже получен весь возможный эффект. При практически одинаковой базе конкуренция между лидерами ведется с помощью оптимального использования комбинации более тонких методик.

Часто появляющиеся тюнинги и образуют так называемую современную повестку. По моему мнению, любой подход к управлению, описывающий методику, которую можно применять пошагово и осмысленно, следует относить к регулярному менеджменту. Не важно, идет ли речь о базе или о более тонких настройках. Если в лекции про эмоциональный интеллект или лидерство описано назначение и технология применения, то это регулярный менеджмент. Если же вы слышите или читаете призывы, возгласы и обещания, как будет прекрасно, когда все это начнут использовать, то это не регулярный менеджмент.

Проблема заключается в том, что на постсоветском пространстве в большинстве компаний базовые подходы регулярного менеджмента не внедрены, а руководители управляют интуитивно. Но можно отметить стремление сразу выскочить в дамки: освоить высшую математику, пропуская изучение и применение арифметики. Поэтому меня не удивляет, что редко удается внедрить, к примеру, методы бережливого производства или иные подходы передовых компаний. Виноват вовсе не «плохой менталитет» народа, а заведомо неудачная попытка перепрыгнуть через несколько эволюционно-технологических этапов. В тех же компаниях, где передовые технологии были реально внедрены, преобразования проводились в должной последовательности: от базы к тонким настройкам. Любые попытки заменить обязательную базу «фишками» и тюнингами вместо того, чтобы дополнять ее, заведомо обречены на провал. Вот в серии фильмов «Форсаж» герои водят «заряженные» автомобили. В критические моменты нам показывают различные кнопочки, рычажки и баллончики, которые герои используют, чтобы победить. Может возникнуть впечатление, что весь секрет успеха именно в этих приспособлениях, а ходовая часть и двигатель играют второстепенную роль.

Даже при идеальном сценарии преобразований и наличии массовой мотивации внедрить новое не получится: одного желания недостаточно, если нет должного развития предыдущей стадии. Вас ждет либо массовый саботаж, либо «внедрение на бумаге»: по отчетам все делается, по факту все работают по-старому. В этом случае тюнинг не только не приносит пользу, но и превращается в «муда»[8], так как имитационная деятельность тоже поглощает корпоративный ресурс.

2. Регулярный менеджмент нужен только на раннем этапе развития бизнеса. В моем представлении регулярный менеджмент – не одна из версий менеджмента, которая нужна только на ранней стадии развития бизнеса, а потом должна быть заменена другими, «более современными» подходами. Да, вначале регулярный менеджмент, основанный на системном подходе к управлению, должен заменить интуитивный подход, уместный только на старте бизнеса. Но он никуда не уходит потом, а просто эволюционирует вместе с компанией, отфильтровывая одни подходы, меняя другие и привлекая третьи, новые. Ядро остается. Что я называю ядром? Физический смысл использования и методики, которые можно освоить. Если мы можем не только призывать к действию, но и показать, что делать и как, научить другого человека определенному подходу, то это – регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент может применяться в любой сфере управления: для обеспечения лидерства, сплочения команды, формирования культуры открытости, повышения ответственности сотрудников.

Регулярный менеджмент – не этап, а путь, который никогда не заканчивается. Но многие собственники компаний, которые существуют более пяти лет, полагают, что раз они уже «взрослые» и не обанкротились, значит, регулярный менеджмент у них укоренился и прижился сам собой. А поэтому он уже не актуален, нам нужно что-то посовременнее. Увы, сам собой возникает только хаотично-интуитивный менеджмент. Регулярный менеджмент требует осознанного внедрения сверху вниз, от собственника. Бывает и ошибочный компромиссный вариант: дескать, будем внедрять, обучите руководителей отделов, что-то у них плохо с ответственностью. Видимо, собственник и топ-менеджеры уже всё умеют по умолчанию, исходя из стажа работы в должности. Увы, опыт и профессионализм – не одно и то же, количество не всегда переходит в качество.

Если я буду каждый день тренироваться, лупя по боксерской груше, то без постановки правильной техники даже через растиражированные 10 000 часов[9] я не стану профессиональным боксером. Хотя, несомненно, за это время я как-то поставлю удар и дыхание. Но именно, что как-то.

Профессионализм в самом деле невозможен без опыта. Но опыт может и не прибавить профессионализма. Человек может год за годом управлять неправильно, но до поры до времени это может не вредить результату. Опыт дает информацию о происходящем, но для его конвертации в профессионализм нужна теория, системный взгляд. Только в этом случае опыт будет повышать профессионализм.

3. Регулярный менеджмент не будет работать в нашей стране / с нашими людьми / в моем городе / в моем бизнесе. Принципы регулярного менеджмента универсальны. Комбинация технологий, инструментов и подходов, которые вытекают из принципов, обязательно должна учитывать ключевые специфические особенности ситуации, в том числе и менталитет людей. Пример: если вы разрабатываете регламент процесса и хотите обеспечить его использование, то просто обязать сотрудников его подписать будет недостаточно. Причина: на постсоветском пространстве укоренился обычай подписывать документы, не читая их и не считая себя обязанным соблюдать их лишь потому, что подписали. Кстати, а как с этим в вашей компании? В результате делается необоснованный, по моему мнению, вывод: «У нас регламенты не работают». Мое мнение: для того, чтобы регламенты работали и у нас, нужно озаботиться дополнительной комбинацией подходов, которая не описывается в «западных» учебниках и о которой не упоминает никто из руководителей «компаний-икон».