Александр Фридман – Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки (страница 14)
Операционную систему мало разработать, ее нужно внедрить, настроить и поддерживать. В консалтинговых проектах я всегда предлагаю свою модель операционной системы, но не как священную книгу, а как объект для критического анализа и подгонки под корпоративную ситуацию. Но каждый собственник может и должен разработать тот набор «правил дорожного движения», который обеспечивает дисциплину его участников. В операционной системе могут быть как примеры того, что правильно, так и примеры того, что недопустимо. Вы можете вовлечь топ-менеджеров в разработку операционной системы, а можете отдать им для критической обработки то, что разработали сами.
Описание операционной системы должно быть ясным и прозрачным, не содержать «секретных протоколов», ее положения должны распространяться на всех сотрудников, независимо от их должностей. Как и правила дорожного движения должны быть едины для всех его участников, а не трактоваться с учетом марки автомобиля. Конечно, в компании можно ввести и «спецномера», но не рекомендую. Если руководитель и подчиненные, имея разный уровень полномочий, руководствуются одним набором принципов и правил, то обеспечены ясность алгоритмов взаимодействия, адекватность ожиданий и высокая вероятность справедливой оценки любой рабочей ситуации. Вы же как собственник должны быть образцом требований, сформулированных в операционной системе. Сплочение в интересах дела обязательно возникнет на основе единой
Назначение: обеспечение работы всех компонентов системы корпоративного управления. Словари дают определение власти как возможности распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, изменять чужое поведение. Если вас смущает термин «подчинять», то можете заменить его на «влиять», но суть от этого не меняется. Ваша власть, уважаемый собственник, определяется и вот чем: насколько вы можете обеспечить выполнение требований, которые сотрудники соблюдать не склонны, и помешать им вести себя неправильно, даже если им этого хочется. Каждый руководитель обладает правом на использование власти, но не каждый умеет это право использовать должным образом. Властью можно злоупотреблять, устроив тиранию, а можно пренебрегать, обеспечив попустительство. Власть может быть номинальной: обладая правом регулировки действий и процессов, вы не способны обеспечить нужное вам содержание и результат. Власть может быть реальной: обладая правом регулировки, вы обеспечиваете нужные по форме и содержанию действия подчиненных и, соответственно, правильную конфигурацию процессов и, наконец, результаты.
У меня понятие «власть» ассоциируется с электрическим током: в чистом виде мы его не используем, но благодаря ему работают необходимые нам устройства. У тока есть параметры: сила, напряжение и частота. Если какой-то из параметров не соответствует нужному уровню, то часть устройств может не работать вообще, часть работать кое-как, а часть будет вынуждена брать на себя непредусмотренную нагрузку и потому работать в режиме форсажа.
Итак, мы разработали и согласовали операционную систему, после чего закрепили это в регламентах. А будут ли сотрудники их изучать, я уже не спрашиваю, будут ли соблюдать, если посчитают что-то неудобным для себя? Вы можете делегировать задание, а подчиненный его примет. Будет ли он его выполнять с должным уровнем ответственности? Вы можете разработать актуальный и правильный регламент важного процесса, но будут ли сотрудники его соблюдать? Это зависит от правильности конфигурации вашего «поля власти», от того, насколько ваша власть реальна или номинальна. Кстати, вы можете легко это оценить по доминированию одного из двух типов культуры, которые, скажем так, на «дворовом» языке формулируются определениями: «Пацан сказал – пацан сделал» и «Пацан не сделал – пацаны поймут». К чему ближе ситуация в вашей компании?
Если власть слабая, то резко падает дисциплина и возрастает нагрузка на руководителя: он вынужден либо постоянно исправлять последствия общей безответственности, либо чрезмерно усиливать контроль в тщетной попытке компенсировать слабость власти.
Назначение: сформулировать или выбрать, добавить или убавить вид/виды деятельности, определить масштаб и географию деятельности, а также степень вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная интеграция описывает технологические звенья, которые входят в сферу деятельности компании. Например, вы осуществляете геологоразведку, добываете руду, выплавляете сталь, изготавливаете шурупы, продаете шурупы оптом и в розницу, оказываете услуги по закручиванию шурупов. Кажется, описана вся цепочка глубоко интегрированного бизнеса. Горизонтальная интеграция предполагает расширение бизнеса за счет освоения соседних направлений. Например, вы начинаете производство или продажу перфораторов, дюбелей, стремянок и отверток для тех, кто, покупая шурупы, хочет закручивать их самостоятельно.
Рекомендую учитывать, что любая выбранная и разработанная стратегия не гарантирует успеха, а предполагает свой набор потенциальных выгод и сопутствующих рисков. Выбор в пользу повышения вертикальной интеграции может, с одной стороны, уменьшить зависимость вашего бизнеса от поставщиков (вы самостоятельно изготавливаете нужные вашему бизнесу ингредиенты), с другой стороны, сулит риски, связанные с заходом в незнакомую до сих пор деятельность. Кроме того, ваша компания глубже «увязает» в сегменте рынка, и, если в нем возникнут сложности, вам будет намного труднее сменить вид деятельности. Хотя, конечно, и в этом случае можно найти решение. К примеру, на оборудовании, которое мы использовали для производства шурупов, можно начать производить другую продукцию. Если это реально. И если мы учтем эту опцию, выбирая тип оборудования в процессе его закупки и понимая, что дополнительные возможности предполагают более высокую сложность эксплуатации и стоимость. А вдруг ничего, кроме шурупов, производить и не понадобится – тогда мы зря потратим деньги?
В общем, гарантий нет, есть вероятности. Поэтому мы не будем гадать, а будем мыслить, используя для этого методики, позволяющие анализировать информацию и оценивать варианты решений.
Назначение: сформировать вид достижения преимущества перед конкурентами с учетом характеристик приоритетной целевой аудитории, которая это преимущество оценит. Преимущества часто путают с отличиями. Отличие – то, что есть у вас и чего нет у конкурентов, но непонятно, для каких клиентов это важно. Именно о преимуществе речь идет, если ваша компания лучше, чем определенные конкуренты, может решить проблемы нужных вам категорий клиентов. Выбранные категории клиентов голосуют за вас деньгами в том объеме, который вас устраивает.
Для разработки этой стратегии я использую и рекомендую подход 4P, который предложил Филип Котлер[11] – эксперт, впервые собравший воедино и систематизировавший разрозненные на тот момент представления о маркетинге.
1Р (Product): продуктом принято считать ассортимент товаров и услуг, который предлагает компания. Но я предлагаю относить к продукту и то, что в маркетинге принято называть «точки контакта»: все аспекты деятельности компании, с которыми соприкасается клиент. К примеру, если ваша компания работает в сегменте В2В, то частью продукта будет стиль переписки ваших сотрудников и уровень обязательности, который они проявляют в ее осуществлении. Конечно, идеальная по стилю и обязательности переписка не заменит того, что можно назвать ядром продукта. Стратегия маркетинга в рамках 1Р должна позволить сформировать ассортимент товаров и/или услуг, который обеспечит компании должное конкурентное преимущество на основе разработанной ранее стратегии.
2Р (Price): стратегия маркетинга по 2Р отвечает за выбор цены на продукты. Кроме того, эта же стратегия должна дать ответ, какие формы взаиморасчетов применять можно и нельзя, а также оговорить условия предоставления скидок. Все эти параметры деятельности должны, с одной стороны, обеспечивать финансовые интересы компании, с другой – соответствовать выбранной ранее стратегии конкурентного преимущества. В рамках выполнения этой части стратегии право на предоставление различных льгот в области скидок и взаиморасчетов можно дополнительно регулировать полномочиями сотрудников. Предоставление скидки не зависит от переговорного мастерства клиента и/или уступчивости менеджера по продажам. Стратегия регламентирует варианты, а менеджер при разговоре с клиентом обязан уведомить его о возможностях для получения преференций.
3Р (Place): стратегия маркетинга по 3Р должна формировать логику выбора партнеров-посредников, продающих ваши продукты, или же предполагать самостоятельное их распространение. Могут быть и различные дистрибьюторские цепочки, как для разных продуктов, так и для разных регионов. Эта же стратегия отвечает на вопрос, можете ли вы продавать продукт напрямую клиенту, если он обращается к вам из региона, в котором есть ваш партнер. Ответ может быть «да», «нет» или «зависит от суммы договора»: все нюансы должны быть оговорены в стратегии.