Александр Фридман – Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки (страница 13)

Ценности, по моему мнению, могут являться частью компонента «Операционная система». Но я их не использую, предпочитая ценностям принципы. Кратко поясню: ценности по целому ряду причин труднее инсталлировать. Кроме того, ценности с человеком навсегда, а принципам можно следовать лишь на работе, поэтому их легче внедрить. Сотрудникам намного проще принять и соблюдать принципы в рабочее время, чем навеки проникаться ценностями, которые вы предлагаете.

Культура, с моей точки зрения, является результатом внедрения компонента «Операционная система», а никак не отдельным компонентом. Впрочем, повторюсь, у вас есть право на собственное видение самой системы и ее частей.

Матчасть корпоративного управления

Оговорка: я считаю правильным описать сами компоненты «первого уровня», по минимуму погружаясь в их устройство, а также методы разработки и настройки. Пример: изучая матчасть автомобиля, мы на первом уровне узнаём, что в двигателе, работающем на бензине, есть компонент «блок цилиндров», и понимаем, зачем он нужен. Но мы пока не разбираем его устройство, равно как и подходы к его производству.

Назначение: создать основу, своего рода кристаллическую решетку для формирования правильной корпоративной культуры. В компьютере и других девайсах операционная система поддерживает работу программ и приложений. Метафорическое определение «операционная система» для компании предполагает описанный комплекс принципов, правил, норм и определений, которые, работая в совокупности, обеспечивают нужную нам культуру. Культурой же можно назвать тот комплекс писаных и неписаных правил, которые сотрудники реально используют для выбора действий в рабочее время. Именно культура определяет стандарты поведения там, где невозможен или нецелесообразен контроль. А как же совесть? Увы, абсолютной совестью обладает лишь небольшой процент людей. У остальных она работает скорее по принципу: «Да, я знаю, как правильно, но…» Простой пример: наверняка вы переходили дорогу на красный сигнал светофора, руководствуясь этим соображением? Правильной я бы назвал культуру с должным на сегодняшний день соотношением творческой инициативы, дисциплины и ответственности. Я считаю, что эти три параметра не могут достигать одинаково максимальных значений: высокий уровень творческой инициативы будет сопровождаться снижением точности выполнения принятых решений. Я считаю инициативу дополнительным, а не основным ресурсом. Кроме того, инициатива может быть как полезной, так и вредной: логика рабочего места не всегда совпадает с интересами бизнеса в целом. Если сотрудник изменяет ранее согласованный с руководителем набор действий без соответствующих полномочий и не во время стихийного бедствия, то это нужно считать самоуправством. Возможно, в разные периоды организационного развития или в разных структурных единицах компании соотношение инициативы, дисциплины и ответственности может быть разным. Тем более важно, чтобы сотрудникам не приходилось об этом догадываться по реакции руководителя на их действия. Считаю более эффективным, чтобы руководитель синхронизировал с ними свои представления через конфигурацию компонента «Операционная система».

Для меня разумная дисциплина – один из признаков профессиональной культуры. Профессионал выполняет положенную работу на нужном уровне вне зависимости от степени симпатии, вдохновения и желания ее выполнять. Мотив «хочу» – не единственный, есть еще «буду», а иногда и «надо». Как сделать так, чтобы все сотрудники всегда хотели хорошо выполнять любую работу? Увы, не знаю.

Дисциплина, конечно, не самоцель, но без дисциплины цель, для достижения которой нужна согласованная работа многих людей, не будет достигнута.

В чем я вижу отличие разумной дисциплины от других ее видов?

1. Требования разумной дисциплины очевидно, без натяжек, опираются на интересы дела, а не на чью-то прихоть. Есть понимание, почему нужно поступать именно так.

2. Требования разумной дисциплины выполнимы, так как обеспечены ресурсами, а потому не требуют подвига или сотворения чуда. Если же ресурсов не хватает, то требование должно быть заменено рекомендацией или просьбой постараться, без претензий, если стараний без ресурсов окажется недостаточно. А как быть, если просьба проигнорирована? Я бы рассматривал это как проступок. Отсутствие требования при нехватке ресурсов не означает, что сотрудник вправе не стараться. Сумеете ли вы обнаружить отсутствие старания? Не знаю, но вам поможет и компетенция «контроль», и умение отличать случайность от закономерности.

3. Требования разумной дисциплины изначально не противоречат друг другу, не создают для сотрудников логических тупиков и не предлагают выбрать, какое из взаимоисключающих требований нарушить.

Дисциплина поддерживает внутреннюю ответственность и формирует внешнюю ответственность у тех, кому недостает внутренней. Она является своего рода фундаментом для обеспечения точности управления и дальнейшего развития компании. В спорте такой основой служит готовность спортсмена должным образом относиться к режиму и общефизической подготовке.

Именно отсутствие в компании базового уровня дисциплины становится препятствием, деструктором, который губит любые замыслы и обрекает на неудачу любые попытки внедрить тонкие подходы к управлению бизнесом. Кроме набора требований, сотрудникам должны быть понятны и оба вида последствий выбора поступков: что будет, если сотрудники ведут себя в соответствии с операционной системой, и не менее важно – что будет, если они нарушают ее установки. Пример: сотрудник получает распоряжение, которое противоречит его профессиональному взгляду на правильные действия. Допустим, ему велят «таскать круглое и катать квадратное». Как он должен поступить? Три варианта:

1. Сделать как сказано, руководствуясь логикой «начальству виднее».

2. Сделать так, как ему кажется правильным, нарушив распоряжение.

3. Связаться с руководителем, уточнить правильность распоряжения и высказать свои соображения.

В той операционной системе, которую я предлагаю взять за основу, правильным является вариант 3, в случае если сотрудник не располагает полномочиями на коррекцию распоряжения. Может оказаться, что в распоряжении содержится «очепятка» и сотрудник совершенно прав. А возможно ли, что по каким-то причинам в этот раз нужно квадратное именно катать, а круглое – таскать? Возможно. Правда, хорошо бы, чтобы разъяснение, почему в этот раз нужно делать именно так, поступило бы вместе с нелогичным, казалось бы, распоряжением. Но в жизни всякое бывает.

Чем я предлагаю обеспечить выбор именно такого варианта? Если есть норма «на территории компании запрещается выключать голову», то вариант 1 не рассматривается. Отсутствие (допустим) полномочий на изменение согласованных действий исключает вариант 2. Один из принципов операционной системы (список принципов размещен на форзаце № 2) «Уперся? Сообщи!» обеспечивает выход на связь с руководителем и выбор варианта 3. И конечно, руководитель поддерживает обращение сотрудника своей благожелательной и конструктивной реакцией. Намного хуже, если реакция, к примеру, такая: «Ну и чего звонишь? Сам сообразить не можешь?» В этом случае руководитель разрушает работу своей же операционной системы. Дополнительная выгода варианта 3 в том, что отпадает необходимость разрешать логический тупик: что делать, если сотрудник сделал все по-своему, но получилось лучше? Правильно сконструированная операционная система избавляет добросовестных сотрудников от необходимости нарушать во благо, а руководителя – от двойственности этой ситуации. Также отпадают два исторически традиционных концепта: «либо грудь в крестах, либо голова в кустах» и «победителей не судят». В моей версии регулярного менеджмента нам нужны результаты, обеспеченные согласованными методами.

Поэтому я считаю уместным описать тот набор принципов, правил, норм и определений (к примеру, а что такое мотивация или чем отличается инициатива от самоуправства), которые послужат своего рода кристаллической решеткой для правильной корпоративной культуры. Собственник не может выбрать между культурой или ее отсутствием. Настоящий выбор: между управляемой культурой и культурой, которая неизбежно и быстро как-то сложится сама собой. Вакуума не будет: либо ваши правила, либо совместно выработанные, либо чьи-то еще.

Если вы не сформировали свою операционную систему, возникнет культура, комфортная для сотрудников, но, скорее всего, не соответствующая интересам дела. И вам потом предстоит бороться с теми неправильными поступками, которые вызваны этой неправильной культурой. Например, в основу культуры может лечь принцип: «Если хочется работать – ляг, поспи, и все пройдет». Возможно, вам знакома ситуация, когда сотрудника, который ответственно относится к работе, коллектив начинает гнобить. Упрекают: «Тебе что, больше всех нужно?» Реакция понятна: результаты добросовестного сотрудника отличаются от сложившейся «нормы» и потому опасны. Да и подходы его раздражают: достойный человек мешает остальным считать себя достойными…

Еще один вектор влияния операционной системы – формирование правильных отношений межу сотрудниками, а также между руководителями и подчиненными. Расхожий взгляд: они должны быть хорошими, мы дружная команда и все такое прочее. Но при избыточно дружеских отношениях их ценность становится выше интересов дела, которые не стоят того, чтобы ради них подвергать риску отношения. Это формирует круговую поруку, вызывает замалчивание проблем и взаимную снисходительность вместо взаимной требовательности. На мой взгляд, отношения должны быть прежде всего рабочими: все служебные вопросы решаются в первую очередь с точки зрения интересов дела. Дружеские же отношения – допустимый побочный результат эффективной деятельности. Кстати, в хорошей (то есть успешной) спортивной команде нарушителю прилетает от коллег раньше, чем об этом узнают капитан или тренер. Но в бизнесе под «командой» часто понимают исключительно дружескую тусовку.