Александр Бородин – Методики управления чистой прибылью (страница 10)

Телеграм: https://t.me/Ekaterina_Shandorova

Напишите мне в сообщения: «профит» – и получите бесплатную 30-минутную консультацию, где мы найдем точки потери прибыли.

Сильные решения начинаются с простых вопросов: «А где именно мы теряем прибыль?»

Отсканируйте QR-код и получите чек-лист «5 точек утечки прибыли вашего проекта»:

https://disk.yandex.ru/i/vi4gYFCSMyam-g

Рост прибыли на 14 миллионов рублей благодаря управленческому учету – Мария Юдникова

Сфера: услуги для юридических лиц

Меня зовут Мария Юдникова, я финансовый директор с опытом более 12 лет в управленческом учете, включая успешное руководство финансовыми отделами.

В 24 года я стала финансовым директором одного из региональных отделений крупной федеральной мебельной компании, в которой проработала 8,5 лет. Именно с этого периода и начался мой глобальный рост и развитие как эксперта в сфере финансов. Прошла обучение и получила международную сертификацию: Диплом по налогообложению РФ (ACCA ДИПНРФ), Диплом по международной финансовой отчетности (ACCA ДИПИФР). Сдала два экзамена по управленческому учету: «Управление эффективностью операций» и «Управление эффективностью бизнеса» и по результатам была награждена Сертификатом CIMA «Управление эффективностью Бизнеса» на русском языке и титулом CIMA Cert PM (Rus).

Сейчас я выстраиваю для малого и среднего бизнеса управляемый финансовый учет под ключ: систему отчетности, бюджетирования, контроля денег и прибыли, а также нахожу точки роста. Со мной собственники бизнесов не тонут в операционной деятельности – вместо рутины, они сосредоточиваются на росте и достижении стратегических целей. Я собственноручно внедрила управленческий учет более чем в 27 компаниях, а также участвовала в реализации более 50 финансовых проектов с измеримым эффектом.

За время работы с различными компаниями мне удалось добиться ощутимых финансовых результатов, которые говорят сами за себя. При моей поддержке клиенты увеличили чистую прибыль более чем на 10%, сократили долговую нагрузку в среднем на 43% и снизили финансовые риски на сумму свыше 23 миллионов рублей. В одном из проектов мне удалось внедрить полноценную систему финансового учета после десяти неудачных попыток со стороны других подрядчиков. Эти результаты стали возможны благодаря системному подходу, глубокому погружению в бизнес-процессы и фокусу на практическую ценность финансового управления для собственника.

В этой главе расскажу об одном из моих проектов, в котором мы избавились от кассовых разрывов, перевернули «с ног на голову» взгляд собственника на его бизнес и вывели компанию из убытка, подняв чистую прибыль на 14 миллионов рублей за 1 год совместной работы.

Это компания, которая работает в экологической сфере с годовым оборотом до 60 миллионов рублей. Данный бизнес имеет два направления деятельности: дорогостоящие проекты с длительным циклом реализации и бюджетные и быстро реализуемые проекты. Структуру бизнеса составляют два ключевых подразделения – отдел продаж и производственный отдел.

На момент старта сотрудничества компания находилась в убыточном положении: годовой убыток превысил 9 миллионов рублей. Были регулярные кассовые разрывы, особенно в период выплат заработной платы и оплаты подрядчикам. Собственник не понимал, какие проекты действительно приносят прибыль, а какие работают «в минус». Он полагал, что чрезмерно разросшийся отдел продаж с высокой мотивационной нагрузкой снижает прибыльность компании, а основной опорой были дорогостоящие проекты с длительным циклом реализации. Однако финансовый анализ показал иное: ни одно из этих предположений не подтвердилось. Проблема оказалась глубже – в отсутствии прозрачного учета и реальной картины доходности по каждому проекту.

В начале сотрудничества с этим клиентом сразу стало ясно: перед нами стоит классическая ситуация отсутствия финансовой прозрачности. Несмотря на многолетнюю историю и солидный оборот, компания вела учет только по требованиям бухгалтерии. Все управленческие решения принимались на основе субъективного ощущения: «вроде бы прибыль есть», «кажется, денег хватает». Такой подход в современных реалиях больше не работает.

Собственник не видел реальной картины: где зарабатывает бизнес, а где теряет, какие проекты тянут прибыль вниз, а какие держат компанию на плаву. Не было ни аналитики, ни опоры для решений. Поэтому первой и самой приоритетной задачей стало выстраивание системы управленческой отчетности – с нуля, поэтапно и в логической последовательности.

Первым шагом в построении финансовой системы стало внедрение отчета о движении денежных средств (ДДС). Этот инструмент стал фундаментом, потому что именно он отвечает на ключевой вопрос любого собственника: «Куда уходят деньги?». До нашей работы клиент не имел целостного понимания своих денежных потоков – в компании было несколько расчетных счетов в разных банках, использовались электронные кошельки, происходило множество разрозненных транзакций, не связанных между собой. Финансовые потоки оставались непрозрачными, бизнес напоминал «черный ящик»: деньги поступали и расходовались, но отследить источник поступлений и направления затрат в едином разрезе было невозможно. Отсутствие системного подхода затрудняло принятие управленческих решений, мешало планированию и создавало ощущение потери контроля над бизнесом.

Мы объединили все финансовые потоки в единую систему и структурировали их по проектам. Стало видно, какие проекты приносят стабильный приток денежных средств, а какие регулярно тянут деньги из оборота. Мы увидели не просто «где больше денег», а насколько стабилен денежный поток, какие направления работают как доноры, а какие требуют внешней подпитки. Уже на этом этапе собственник начал менять взгляд на свою модель доходов и расходов. Стало ясно, что бюджетные и быстро реализуемые проекты генерируют постоянный приток денежных средств, что обеспечивает работу всей основной деятельности компании.

ДДС показывает движение денег, но не говорит, где и как образуется прибыль. Поэтому следующим шагом было внедрение отчета о прибылях и убытках (P&L). Мы пошли глубже и построили помесячный отчет о доходах, расходах и рентабельности в разрезе проектов. Каждой финансовой операции мы присвоили проектную аналитику. Впервые собственник получил прозрачную картину: какие направления приносят прибыль, а какие работают в убыток.

Для более точной картины финансовых результатов по дорогостоящим проектам с длительным циклом реализации было недостаточно отчета о прибылях и убытках за текущий месяц. Из-за особенностей бизнеса собственнику было сложно оценить эффективность на коротком горизонте. В текущем периоде могли быть только расходы, а доходы остались в прошлом, что значительно искажало финансовый результат. Поэтому было принято решение восстановить управленческую отчетность за предыдущий год и смотреть на крупные проекты нарастающим итогом.

Восстановление учета заняло дополнительное время: чтобы разложить доходы и расходы за весь год по проектам, потребовалась плотная совместная работа. Финансовый директор систематизировал данные, но ключевая информация – к какому проекту относились те или иные платежи – находилась только в голове собственника. Без его вовлечения точно восстановить картину было бы невозможно.

По результатам восстановления учета за прошлый год оказалось, что бизнес сработал в минус – убыток составил 9 миллионов рублей. Собственник был шокирован: внешне все выглядело стабильно, но по факту цифры говорили об обратном. Это стало важным триггером для глубинной переоценки стратегии работы компании.

После восстановления учета результаты по долгосрочным проектам были неожиданными. Они казались прибыльными, а по факту были убыточными из-за «размазанных» затрат – накладные расходы, перерасходы на подрядчиков, дополнительные услуги. Для собственника бизнеса это было открытием, так как все время он считал, что крупные проекты – это основная опора бизнеса и с ними эффективно работать. Эта прозрачность стала фундаментом для следующих управленческих решений. Самое кардинальное изменение было – это завершение текущих длительных проектов в рабочем порядке и отказ от заключения новых договоров по длительным и крупным проектам.

Следующим этапом по базовой отчетности было внедрение управленческого баланса. Здесь наш фокус внимания был на дебиторской и кредиторской задолженности, так как компания работает с авансами. Очень важно контролировать наши долги и контрагентов. Общие суммы по задолженности не дали нам ясную картину по дальнейшей работе. Было принято решение декомпозировать задолженность, а именно разобрать каждую сумму по дате возникновения и соотнести ее к определенному проекту.

Благодаря детальному анализу дебиторской задолженности мы выявили зависшие долги. По некоторым контрагентам акты давно выставлены, а оплата не поступала. Собственником бизнеса была поставлена задача на обзвон таких клиентов, и в течение 6 месяцев мы сократили задолженность перед нами на 43%.

Аналогичным образом, начали разбирать кредиторскую задолженность. Провели анализ по дате возникновения и классифицировали ее по срокам: текущая (до 4 месяцев), среднесрочная (от 4 месяцев до года) и долгосрочная (свыше года). Далее поставили задачу отделу производства проверить каждый договор, начиная с самых длительных долгов. По результатам анализа было выявлено, что по части договоров просто не были выставлены акты выполненных работ, хотя услуги давно оказаны, а вторая часть договоров – это было в работе у отдела производства длительное время, и никто не контролировал сроки закрытия проекта. На данном этапе собственник внедрил дополнительный контроль по своевременности закрытия проекта и возложил его на начальника отдела производства. По результатам данной работы была получена «зависшая» выручка чуть более 1 миллиона рублей, а на долгосрочную перспективу – выстроена система контроля задолженности на ежемесячной основе.