Александр Бородин – Методики управления чистой прибылью (страница 11)

На этом этапе у нас появилась структурированная картина: кому и сколько должны мы, и кто должен нам – с конкретными суммами, сроками, ответственными. Это дало рычаг управления обязательствами и улучшило прогноз платежеспособности.

На основе восстановленных данных учета за 12 месяцев и ожиданиях собственника на будущий год мы построили финансовую модель на два года. Мы создали сценарный анализ в разрезе проектов и увидели, что крупные проекты генерируют не прибыль, а убытки.

Причина – затяжные сроки, рост себестоимости, повышение цен подрядчиков и поставщиков. Проект, который начинался с плановой рентабельностью 15%, по итогам давал 2 —5%, а иногда и минус. Эти данные подтвердили ранее принятое решение собственника об окончании работы по новым крупным проектам. Он осознал: основа бизнеса – не крупные и долгосрочные сделки, а краткосрочные, оборачиваемые проекты, которые обеспечивают стабильный денежный поток.

Следующим направлением стал анализ внутренних подразделений: продажи и производство. Ранее собственник считал, что продажи – слабое звено и получают большие премии, съедая всю маржинальную прибыль, а производство – точка силы.

Мы провели анализ продаж и рассчитали рентабельность затрат на рекламу и зарплаты коммерческого отдела. По результатам мы увидели, что выручка выросла по сравнению с прошлыми периодами, и доля затрат от выручки уменьшилась. Оказалось, что продажи – молодцы и генерируют стабильную выручку снижая процент рентабельность затрат. А вот отдел производства стал узким местом, так как весь пул клиентов, которые генерят коммерческий отдел, они не успевали обрабатывать и увеличивали сроки завершения сделок. А в результате была задержка получения выручки и зависшая кредиторская задолженность. Проекты, рассчитанные на 2 —3 месяца, «зависали» на полгода и дольше. Результаты анализа шокировали собственника, так как в начале нашего сотрудничества он был твердо уверен в обратном.

Для внедрения изменений и контроля мы пересмотрели систему мотивации. Производственный отдел начал получать премии не по факту «выполнения работы» в CRM, а только после подписания акта выполненных работ – момента признания выручки. Это дисциплинировало сотрудников и ускорило закрытие работ и, как следствие, своевременное получение дохода по проектам.

Несмотря на хорошие показатели коммерческого отдела, мы провели анализ продаж в разрезе менеджеров. Были сотрудники, которые месяцами не закрывали сделки, сидели на окладе и не приносили выручки. Мы их заменили на более результативных менеджеров, и в итоге выросла средняя эффективность, и затраты на маркетинг и коммерческий блок снизились на 3,5% от выручки.

Параллельно мы внедрили стратегию по управлению ликвидностью. Авансы по крупным проектам стали размещать на банковских депозитах. Была разработана таблица учета, в которой фиксировалась сумма и комментарий для каких нужд размещен данный депозит. Это позволило при возврате средств на расчетный счет не забыть, что средства «забронированы» под проект и не пустить их в оборот операционной деятельности. Этот контроль позволил не только сохранить средства, но и заработать: дополнительный доход на процентах от депозитов составил свыше 1 миллиона рублей в год.

Во время внедрения управленческого учета мы обнаружили ошибки в расчете страховых взносов в бухгалтерском учете. Бухгалтер не применял пониженные страховые взносы, объясняя это нежеланием «светиться в ИФНС». Объяснив собственнику и сотруднику бухгалтерии, что применение пониженных тарифов – это наша обязанность, а не право, мы начали вести учет страховых взносов правильно. После корректировок удалось уменьшить налоговую нагрузку и увеличить финансовый результат.

По итогам всей работы финансовая картина компании изменилась кардинально. Если год назад бизнес показывал убыток в 9 миллионов, то в текущем году – чистая прибыль в размере 5 миллионов рублей. Совокупный разворот составил 14 миллионов рублей. Это не «рост из-за выручки», а результат глубокой перестройки подходов к управлению финансами, выручкой, обязательствами и внутренними процессами.

Самым важным итогом стало даже не увеличение прибыли, а изменение подхода. Собственник начал принимать решения на основе цифр, а не ощущений. Он осознал, что управленческая отчетность – не «формальность», а стратегический инструмент. Это позволило не только улучшить текущие показатели, но и выстроить фундамент для устойчивого роста в будущем.

Контакты для связи:

Телеграм: https://t.me/MariiaIudnikova

Телеграм-канал: https://t.me/MariiaIudnikova_Findir

ВКонтакте: https://vk.com/mariiaiudnikova

Отсканируйте QR-код и получите бесплатную консультацию, продолжительностью 1 час. А по промокоду «КНИГА» я дарю читателям скидку 10% на все мои финансовые услуги!

https://t.me/MariiaIudnikova_Findir/11

Как зарубежной микрофинансовой компании не уйти в убытки при масштабировании – Александр Бородин

Сфера: кредитование и микрофинансирование

Меня зовут Александр Бородин, я финансовый директор со стажем более 15 лет. Я с отличием окончил Томский государственный университет и РЭУ им. Г. В. Плеханова, оба по направлению «Финансы и кредит», и прошел карьерный путь в финансах от начальных до руководящих позиций. Моя экспертиза охватывает все участки финансовой работы – финансовое планирование и анализ, управление денежными средствами, бухгалтерский учет и налогообложение, МСФО. Я успешно реализовал проекты по выстраиванию системы управленческого учета, а также разработке финансовых моделей, которые помогали бизнесам достичь целей и стать более эффективными. Также я активно участвую не только в коммерческих, но и в социальных проектах, например, «Горячая линия» Палаты налоговых консультантов (ПНК), провожу мастер-классы для студентов и преподавателей в своих альма-матер.

У меня есть степень MBA и сертификат финансового аналитика Национальной финансовой ассоциации. Помимо ПНК, я еще являюсь членом Института профессиональных бухгалтеров. В 2013, 2020 и 2024 гг. я победил в конкурсе «Лучший бухгалтер России», причем в 2013 г. – в номинации «Универсальный бухгалтер», а в 2024 г. – в номинации «Лучшие из лучших».

В настоящий момент я отвечаю за финансовый блок по РФ и СНГ в международной фармацевтической компании. До этого работал в разных сферах – аудите Big4, производстве, торговле, строительстве, девелопменте, микрофинансировании. В этой статье я расскажу об управлении чистой прибылью в микрофинансовом бизнесе.

Компания в Юго-Восточной Азии предоставляет займы до 360 долларов США на срок до 30 дней через мобильное приложение и веб-сайт. Бизнес зарабатывает без необходимости предоставления залога со стороны заемщика: риск невозврата долга компенсируют процентные ставки и комиссии. К концу 2023 г. кредитный портфель достиг 8,3 млн долларов США, что на треть превысило уровень предыдущего года. Выручка за этот период составила 23,3 млн долларов США, что также соответствовало приросту на треть по сравнению с 2022 г. В то время в команде работало около 100 сотрудников. Компания имела тысячи клиентов и увеличивала обороты, но столкнулась с убытками при масштабировании операций.

В 2023 г. возникли серьезные проблемы с бизнес-моделью: стоимость привлечения одного нового клиента достигла 28 долларов США при доходе по первому займу чуть больше 18 долларов США. Каждый раз компания теряла деньги в надежде на то, что клиент вернется за еще одним займом – что часто не случалось, поскольку удержание клиентов страдало. Менее 35% новых клиентов оформляли повторный займ, что снижало пожизненную ценность клиента.

У руководства появились опасения относительно качества кредитного портфеля: просрочка более 30 дней превысила 24%. Расходы на резервы и списания составили 7,8 млн долларов США в 2023 г. Это свидетельствовало о проблемах со скоринговой моделью: заявки на займ одобряли слишком щедро и привлекали мошенников и клиентов, которые не возвращали долги.

Бизнес расширялся, нанимал новых сотрудников и инвестировал в маркетинг, однако внутренние процессы не оптимизировались достаточно быстро. Административные расходы превысили 16 млн долларов США в 2023 г. Информация анализировалась недостаточно: цифры не осмысливались для определения убыточных направлений. Отчетность не содержала достаточной детализации по каналам привлечения клиентов, группам клиентов и продуктам, что привело к ситуации, когда компания шла наугад в вопросах доходности.

Этот комплекс факторов привел к убыткам в 3,4 млн долларов США в 2023 г., или – 15% выручки. Руководству стало понятно, что при сохранении текущего подхода к управлению чистой прибылью инвестиции закончатся, и проект не окупится. Стратегия требовала срочных изменений.

Вначале обратили внимание на маркетинг, так как там скрывался потенциал для экономии. В 2023 г. компания инвестировала в интернет-рекламу и партнерские программы без фокуса на качестве трафика. Анализ стоимости заявки на займ и показателей качества заемщиков выявил проблемные источники. Это касалось массовых рекламных кампаний в социальных сетях и нецелевых поисковых объявлений, поэтому эти каналы приостановили.

Конец ознакомительного фрагмента.