Юрий Самолов – Навыки эффективного делегирования (страница 1)

Юрий Самолов

Навыки эффективного делегирования

Введение

Жизнь в социуме представляет собой непрерывный процесс управления – по сути, способ влияния и направленного воздействия с целью изменения параметров определенного объекта. Объектом управления являемся мы сами, машины и механизмы, природные явления и процессы, а также созданные человеком плоды общественной, социальной, финансовой и производственной деятельности.

Нас с детства учат управлять своими эмоциями и чувствами, чтобы соответствовать общественным нормам и соблюдать правила; интеллектуальными и умственными способностями, чтобы быть успешными и самодостаточными людьми в будущем.

Взрослая жизнь учит нас управлять другими людьми, природными, материальными и иными видами ресурсов.

Русский политик и философ Михаил Александрович Бакунин еще в XIX в. писал, что свобода одного человека заканчивается там, где начинается свобода другого. Именно так происходит взаимодействие при управлении – один человек направляет или руководит действиями другого.

В структуре современных организаций, производств, институтов складывается определенная система подчиненности персонала, возникает необходимость управления большими группами людей. В любой системе управления важно профессионально и грамотно выстроить взаимодействие и взаимное влияние согласно сложившейся иерархии.

Культура управления заключается в принятии определенных правил общения, от соблюдения которых зависит как эффективность работы на высокий результат, так и психологический климат в коллективе. Этому нужно учиться – знание правил и законов оперативного управления убережет вас от множества ошибок и сохранит силы, время и средства. В добрый путь!

Оперативное управление

Ключевая функция руководителя любого уровня состоит в управлении людьми, координировании их работы и распределении ответственности.

Результат выполнения отдельной задачи и работа организации в целом напрямую зависят от оперативного управления – умения руководителя выбрать оптимальный стиль работы, способ воздействия и постановки задачи подчиненному с учетом его мотивации через базовые потребности.

Управление ориентировано на получение результата и достижение определенного эффекта. Люди и отношения в процессе управления – это инструмент получения результата. Время, знания и финансы – это ресурсы для его достижения.

Стиль ведения бизнеса в одиночку, когда руководитель выполняет все задачи сам, является малоэффективным. Объем задач растет, увеличивается профессиональная и психологическая нагрузка на владельца или организатора бизнеса.

Справиться со всеми задачами одновременно невозможно, а значит, какие-то цели останутся временно или навсегда недостижимыми. Народная мудрость гласит: «Один в поле не воин». Это означает, что совместная деятельность эффективнее, чем работа в одиночку.

Перед руководителем любого уровня стоит множество простых и сложных задач. Есть задачи первостепенной важности, которые следует выполнять лично, а есть второстепенные, которые с легкостью можно передать исполнителям.

Пример. Руководителю отдела компании Ивану Ивановичу завтра нужно присутствовать на совете директоров. Также в этот день запланирована замена окон в его отделе. Заместитель Ивана Ивановича Нина давно жалуется, что сотрудницы часто болеют из-за сквозняков из старых окон.

Он лично занимался выбором подрядчика и обещал присутствовать при замене окон, чтобы все сделали качественно. Но отсутствовать на встрече с генеральным ему нельзя.

Иван Иванович решает ехать на совещание, а контроль за работой подрядчика поручает своему заместителю. Такая расстановка приоритетов оправдана с учетом первостепенной важности основной задачи.

Цель оперативного управления – организовать работу (свою и подчиненных) так, чтобы, выполняя наиболее важные задачи (дела класса А) самостоятельно, делегировать менее важные (дела класса В) подчиненным с целью получения максимального результата.

Дела класса А – это задачи, имеющие стратегическое значение, связанные с устранением глобальных рисков, достижением значимых для компании целей, максимально влияющие на количественные показатели производства или на выполнение планов.

Дела класса В – это задачи, имеющие второстепенное значение, их выполнение лишь косвенно влияет на эффективность общего процесса.

Зависимость между усилиями, приложенными к выполнению определенных задач, и результатом, полученным в итоге, выражает закон Парето (правило 80/20, принцип наименьших усилий).

Согласно закону Парето 80 % затраченных ресурсов или усилий дают 20 % результата, остальные 20 % усилий дают 80 % результата.

Если условно принять все задачи, стоящие перед руководителем, за 100 %, то 20 % задач дают 80 % эффективности, соответственно, 80 % задач малоэффективны и дают только 20 % результата.

Рассмотрим на примерах закон Парето.

Пример 1. Вы рассыпали в комнате монеты в сумме 100 копеек.

Все 100 копеек можно собрать за 100 секунд следующим образом:

80 копеек (дела А) – за 20 секунд, остальные 20 копеек (дела В) – за 80 секунд.

То есть на сбор 80 % монет вы потратите 20 % времени и усилий, остальное время вы будете собирать 20 % оставшихся монет, рассредоточенных по комнате и закатившихся под мебель.

Обратите внимание, что если собирать самому только 80 % монет (дела А), то

за 20 секунд вы соберете 80 монет, или 0,8 рубля, соответственно, за 200 секунд – 800 монет, или 8 рублей.

Остальные 20 % монет (дела В) можно поручить собрать подчиненным.

Таким образом, за 200 секунд можно собрать:

– 2 рубля, собирая все монеты (дела А и В) самостоятельно;

– 8 рублей, собирая только часть монет (дела А), затрачивая при этом 20 % усилий.

Пример 2. Начальник отдела продаж Наталья провела анализ работы с клиентами. Выяснилось, что 80 % удачных договоров приходится на 20 % клиентов компании, которые покупают продукцию постоянно.

Наталья дала распоряжение менеджерам планировать работу так, чтобы эти клиенты были всегда в курсе выпуска новых товаров, расширения ассортимента и акций компании.

Таким образом, целевая аудитория, приносящая основную прибыль, прогревалась для новых продаж.

Пример 3. Руководитель службы по делопроизводству Елена заметила, что основную часть работы по набору текста (80 % объема) специалисты делают с легкостью (20 % усилий) в начале рабочего дня. Оставшуюся часть текстового материала (20 % объема) печатают полдня, часто с ошибками (80 % усилий). Возможно, из-за утраты интереса к теме материала.

Для увеличения эффективности сотрудников и переключения внимания на новый материал Елена разделила работу подчиненных на два этапа – до обеда они работают со своими текстами, а после обеда – меняются текстами с коллегами.

Таким образом, учитывая, что 20 % усилий дают 80 % результата, руководитель может корректировать работу подчиненных.

Ошибкой менеджмента является незнание руководителем закона Парето, желание доводить до конца все дела самостоятельно и неумение применять данный закон на практике.

Также препятствием для эффективного оперативного управления может быть боязнь руководителя делегировать задачи. Он ошибочно считает, что наделением ответственности подчиненных он лишает себя статуса руководителя, ставит под угрозу свою роль в компании. В этом случае, даже зная принцип Парето, руководитель старается сделать себя незаменимым, исключительным, сконцентрировать на себе все задачи.

Передача ответственности не означает полное делегирование, ответственность всегда делится, т.е. руководитель всегда отвечает за результат, даже если он делегировал задачу.

Отсутствие делегирования, разделения и распределения задач приводит к нерациональному использованию времени, сил и средств.

Периодический анализ руководителем выполненных и переданных задач позволит выявить отдельные задачи, которые можно делегировать подчиненным, и оптимизировать работу организации.

Четкая расстановка приоритетов дает возможность выделить дела класса А и сосредоточить на них свои усилия, а дела класса В перепоручить, чем значительно освободить свое время от мелких текущих задач.

Понятие делегирования

Грамотный руководитель умеет правильно расставлять приоритеты и организовывать свое рабочее время. Крупные задачи и цели лучше разбивать на небольшие подзадачи, которые можно делегировать или выполнять поэтапно.

Пример. В планах на следующий год перед руководителем компании Василием стоит задача увеличить продажи выпускаемой продукции с целью занять ведущую позицию на региональном рынке в отрасли и обойти конкурентов.

У Василия есть несколько профильных заместителей и начальники отделов. Необходимо произвести декомпозицию главной задачи на подзадачи и распределить их между подчиненными.

Для увеличения продаж принято решение действовать в четырех направлениях:

1) расширение ассортимента;

2) оптимизация производства;

3) поиск дополнительных каналов сбыта;

4) изменение стратегии маркетинга.

По каждому направлению задачи разбиваются на подзадачи, разрабатывается и утверждается тактика их выполнения следующим образом.

Расширение ассортимента. Контроль за выполнением данной задачи останется за Василием. Исследованием рынка и поиском новых позиций займется отдел аналитики, где также по цепочке руководитель отдела аналитики Дмитрий произведет декомпозицию основной задачи и делегирует мелкие задачи сотрудникам своего отдела.