Юлия Лазарева – Вредные советы для гостеприимства. Или как превратить отель в место, куда никто не вернется дважды (страница 7)
– Начинайте день с мелочей. Проверка чистоты пепельниц важнее стратегического планирования.
– Отвечайте на все сообщения немедленно. Даже если это отвлекает от важной встречи.
– Не планируйте день. Работайте в режиме «что прилетит».
– Не выделяйте время на размышления. Думать – роскошь. Надо делать.
– Будьте всегда на передовой. Сидеть в кабинете и планировать – для слабаков.
– Хватайтесь за всё одновременно. Десять задач в процессе лучше, чем одна доведённая до конца.
– Не делите задачи на важные и срочные. Всё важно. Всё срочно.
– Забудьте про отпуск. Кто будет работать без вас?
– Работайте по ночам и выходным. Пусть команда видит, как вы вкалываете.
– Не восстанавливайтесь. Усталость – для слабых. Вы же операционник, у вас нет права на усталость.
Коммуникация и конфликты
– Общайтесь с командой только через претензии. Если нет проблем – нет повода общаться.
– Не проводите нормальные планёрки. Просто отчитайте всех и разошлись.
– Не объясняйте контекст решений. «Так надо» – достаточное обоснование.
– Создавайте конкуренцию между отделами. Пусть хаускипинг и ресепшен враждуют – так веселее.
– Не защищайте свою команду перед руководством. Пусть знают, что работают плохо.
– Игнорируйте конфликты. Сами разберутся.
– Решайте всё в ручном режиме. Каждый раз заново договариваться, согласовывать, объяснять.
– Не благодарите. Это их обязанности, за что спасибо говорить?
– Держите дистанцию. Вы начальник, а не друг.
– И главное – будьте героем-одиночкой. Вы один против хаоса. Вы незаменимы. Без вас всё рухнет. И пусть так и будет – иначе зачем вы здесь?
Если делать так…
Через год у вас:
– Выгорание. Физическое и эмоциональное.
– Команда, которая ничего не решает сама. «Спрошу у операционного».
– Текучка кадров, потому что люди устают от тотального контроля и отсутствия доверия.
– Процессы, которые держатся на вас одном.
– Невозможность уйти в отпуск, заболеть, переключиться на стратегию.
– Отель, который не растёт, потому что вы физически не можете масштабировать себя.
Что делают взрослые операционные директора
Взрослый операционник понимает: его задача не делать всё самому, а построить систему, которая работает без его постоянного участия.
Он:
– Делегирует с доверием. Обучает людей, даёт полномочия, контролирует результат – не процесс.
– Строит процессы и стандарты. Описывает, как должно быть, и внедряет системно.
– Фокусируется на приоритетах. 20% задач дают 80% результата. Остальное – делегирует или убирает.
– Растит команду. Заместители, начальники служб – не просто исполнители, а самостоятельные менеджеры.
– Восстанавливается. Понимает, что без отдыха он не эффективен.
– Измеряет результаты, а не активность. Важно не то, сколько часов он провёл в отеле, а какие показатели достигнуты.
ГЛАВА 6. КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР: МЕЖДУ ПЛАНАМИ И РЕАЛЬНОСТЬЮ
Вступительное эссе: «План есть, стратегия есть, денег нет»
Коммерческий директор в отеле – это человек, который отвечает за деньги. Вернее, за то, чтобы они приходили. Выручка, продажи, маркетинг, ревеню-менеджмент, корпоративные продажи, работа с турагентствами – всё на нём.
Теоретически.
Практически – он отвечает за цифры, но не всегда контролирует инструменты.
Хочет снизить цены, чтобы поднять загрузку – собственник против: «Мы же не дешёвый отель!»
Хочет вложиться в рекламу – инвестор против: «Докажите сначала эффективность!»
Хочет запустить новый продукт – операционник против: «У нас нет ресурсов!»
Хочет изменить условия работы с агентствами – юрист против: «Это нарушит договоры!»
И вот коммерческий директор сидит с планом продаж, который ему спустили сверху, и думает: «Как, чёрт возьми, я это выполню?»
План родился так: собственник с инвестором посмотрели на прошлогодние цифры, добавили 20% роста («рынок же растёт!») и сказали: «Вот ваш план». Без учёта того, что:
– Конкурентов стало в два раза больше.
– Цены на рынке упали.
– Основной канал продаж (турагентства) теряет объёмы.
– Отель устарел и нуждается в обновлении.
Но план есть план. И коммерческий должен его выполнить.
Он собирает команду: маркетинг, продажи, ревеню-менеджера (если есть). Раздаёт задачи:
– Маркетинг, дайте лиды.
– Продажи, закрывайте лиды.
– Ревеню-менеджер, поднимайте цены.
Маркетинг кивает и уходит делать посты в социальных сетях. Продажи берут телефон и начинают обзванивать старую базу. Ревеню-менеджер смотрит на конкурентов и понимает, что поднимать цены некуда.
Проходит квартал. План не выполнен. Коммерческий вызван на ковёр к собственнику.
Собственник: «Почему план сорван?»
Коммерческий: «Рынок сложный, конкуренция высокая, нужно вкладываться в маркетинг.»
Собственник: «Это отговорки. Другие же как-то продают.»
Коммерческий возвращается к команде, устраивает разнос: «Почему не работаете?!» Команда обижается и работает ещё хуже.
А теперь внимание: в чём настоящая проблема?