Юлия Лахмоткина – Сильный совет директоров: Логика непрерывных улучшений (страница 1)
Юлия Лахмоткина, Виталий Васильев
Сильный совет директоров: Логика непрерывных улучшений
Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)
Главный редактор:
Руководитель проекта:
Арт-директор:
Корректоры:
Верстка:
© Лахмоткина Ю., Васильев В., 2026
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2026
Введение
Одного из авторов этой книги как-то пригласили в совет директоров компании, которая готовилась к IPO[1]. Быстрорастущий бизнес, харизматичный собственник, амбициозная команда – все выглядело как мечта любого независимого директора. Но спустя несколько заседаний стало ясно – этот совет директоров был созван только ради выхода на биржу: шаблонные повестки, никаких диалогов и никакого влияния на команду.
К счастью, бывает и по-другому. Но об этом – позже. Пока хочу задать простой вопрос: зачем вам совет директоров?
● Возможно, вы создали совет директоров потому, что «так принято», или потому, что этого требуют инвесторы. Имея такой формальный орган управления, вместо помощи вы получаете отписки и повестки для галочки.
● Возможно, вы – единственный в компании, кто по-настоящему думает о стратегии, а совет директоров либо не понимает, о чем вы, либо боится сказать правду.
● Возможно, вы устали повторять команде одни и те же вещи, а совет директоров, вместо того чтобы помогать вам управлять компанией, только требует отчетов, которые превращаются в тяжелую формальную ношу.
Если в этих словах вы узнали себя, эта книга может стать началом перемен, и дело не только в контроле, утверждении стратегии и KPI[2]. Все это неплохо, но этого недостаточно.
Мы видели десятки советов директоров: живых и мертвых, стратегических и номинальных, вдохновляющих и демотивирующих. Хуже всего, когда совет есть, а пользы от него нет – ни одного неудобного вопроса, ни одной свежей идеи, ни одной перемены в культуре управления.
Но видели мы и компании, которые, входя в фазу роста, создавали советы директоров для реального стратегического управления – не из хороших знакомых, а из экспертов, способных посмотреть на бизнес под новым углом зрения. Такие советы директоров работают не формально, а вовлеченно, как партнеры. Проходит всего полгода, и они помогают уточнять стратегии, открывать новые рынки и критически оценивать рискованные инвестиционные проекты.
Современному бизнесу пора переосмыслить, что такое совет директоров, как он работает и какой философией живет. Мы написали эту книгу потому, что увидели перспективу советов директоров, исповедующих японскую философию кайдзен[3]. В этой философии нет ничего «однажды и навсегда» – только движение, улучшение, вовлечение.
Мы привыкли к практикам кайдзен на производстве: маленькие шаги, стандарты, визуализация, PDCA[4], «5 почему», циклы улучшений, – а что, если применить это в совете директоров? Что, если начать не с цеха, а с зала заседаний?
Эта книга – для тех, кто чувствует: совет директоров может больше. Для тех, кто хочет, чтобы совет директоров не просто наблюдал, а
Ключевое здесь – «для тех, кто чувствует»: не для тех, кто «знает» или «понимает», а для тех, кто в полном смысле этого слова
Это не просто еще одна книга о совете директоров – таких книг предостаточно: о юридической структуре, регламентах, повестках, комитетах и даже об ESG[5], – но мало кто пишет о смысле, роли, жизни совета.
Мы все чаще видим советы, которые:
● собираются строго по календарю;
● читают материалы, подготовленные без вовлечения;
● утверждают KPI, в которые сами не верят.
Обсуждая нечто актуальное, они делают это безопасно, «на поверхности», – а ведь совет директоров может быть не просто контрольным органом, а источником движения и развития. Он может не утверждать стратегии, а участвовать в их разработке. Он может не проверять менеджмент, а вдохновлять его на рост.
Философия кайдзен учит нас, что улучшение – это не проект, а состояние, что каждый день можно сделать чуть-чуть лучше, что вовлечение, прозрачность и уважение к людям – не красивые слова, а системные действия. Но такие действия становятся возможными, только если члены совета начинают чувствовать дисгармонию и понимать, что лишь они сами могут быть источником нового, более гармоничного состояния всей системы.
Совет директоров – это тоже система: в ней есть процессы, есть культура, есть точки роста и слепые зоны. Культура, точки роста и слепые зоны определяются состоянием членов совета – значит, к нему примени́м кайдзен.
В этой книге мы хотим показать:
● как советы теряют влияние, даже обладая формальной властью;
● как философия постоянных улучшений может оживить работу совета;
● как сделать так, чтобы совет директоров не оставался «декорацией для инвесторов», а стал партнером по развитию бизнеса.
Это не теория и не рецепты – это переосмысление. Оно родилось в диалоге – с самими собой и окружением, с собственниками, членами советов директоров, менеджерами и сотрудниками многих компаний, с которыми мы взаимодействовали.
Эта книга написана двумя практиками, которые смотрят на управление с разных сторон, но сходятся в главном – развитие должно быть интегрировано в саму структуру управления.
Юлия Лахмоткина – эксперт в области корпоративного управления, член советов директоров частных компаний, ментор для владельцев и топ-менеджеров, создающий советы директоров как инструмент роста и стратегии. За ее плечами – более 25 лет управленческой практики в ролях генерального и финансового директора в крупных российских и международных компаниях. Ее фокус внимания в настоящее время – советы директоров и система управления в целом, при этом в своей операционной деятельности Юлия регулярно встречалась с философией кайдзен и видела, как эффективно она работает на производстве, в рознице и в трансформационных проектах.
Виталий Васильев – генеральный директор Kaizen Institute Rus[6], эксперт по операционному совершенству и постоянным улучшениям. Более 14 лет помогает компаниям внедрять кайдзен-подход и достигать устойчивых результатов. Виталий руководил масштабными проектами в рознице, логистике, производстве и e-commerce[7], где кайдзен становится не просто набором инструментов, а образом мышления и поведения.
Мы объединили два взгляда:
● взгляд из зала заседаний совета, где принимаются стратегические решения;
● взгляд из операционного ядра компании, где эти решения превращаются в действия.
Есть еще третий взгляд – наш собственный, как субъектов управления: мы постараемся приоткрыть тайну чувств людей, искренне вошедших в процесс постоянных улучшений.
Совет директоров и кайдзен, на первый взгляд, далекие друг от друга миры; в этой книге мы покажем, как они могут – и должны! – работать вместе, чтобы улучшения проявлялись не только на складе, но и в повестке совета. Чтобы культура развития начиналась с самого верха. Чтобы совет директоров стал не надзорным органом, а мастерской смысла и движения вперед.
Советы директоров – один из самых мощных инструментов в арсенале собственника. Но, как и любой инструмент, они могут работать на результат – а могут лишь имитировать деятельность. Мы не раз наблюдали, как изначально амбициозные советы со временем превращались в ритуальные собрания с заранее предсказуемым итогом.
Типичный сценарий выглядит так:
● Повестка дублируется из квартала в квартал.
● Стратегические вопросы подаются как декларации, а не как предмет обсуждения.
● Принятие решений происходит без живой дискуссии – формально и «по умолчанию».
● Презентации готовятся для галочки, а не для диалога.
● Члены совета получают ответы только на те вопросы, которые задали – ни байта больше.
Такое заседание совета – это уже не управление: это институционализированная стагнация, формальное отчетно-выборное собрание.
Но почему так происходит?
● Культурный перекос: контроль вместо развития. Во многих организациях совет директоров воспринимается только как орган надзора. Его задача – «держать в узде», «смотреть в цифры» и задавать отрепетированные или ожидаемые вопросы. Но если в компании нет культуры диалога и открытого обсуждения, все превращается в игру на выживание: вместо совместной работы над будущим совет директоров «докапывается», а менеджмент «защищается».