Вячеслав Летуновский – Наука побеждать: Менеджмент по Суворову (страница 2)

В 2009 г. меня пригласили с докладом и мастер-классом на II Всероссийский форум по бережливому производству, который проходил в Челябинске. Там я познакомился с тогда еще заместителем главного редактора «Альпины Бизнес Букс» Сергеем Турко. Он предложил мне издать книгу для современных руководителей «Наука побеждать: Менеджмент по Суворову». В конце года книга вышла в свет и сразу же стала бестселлером. Помню, как-то на презентации в «Московском доме книги» на Новом Арбате ко мне подошел мужчина и спросил: «Откуда вы все это взяли?» «Из суворовской "Науки побеждать"», – ответил я. «Так там же ничего не понятно…» Мужчина оказался офицером, преподавателем московского военного вуза. Действительно мне удалось сделать многие «метафорические» моменты суворовского подхода доступными для понимания обычного читателя.

Кстати, когда я проводил ту самую презентацию, то трансформировал суворовскую управленческую систему в стройную схему, которую сразу же отобразил на флипчарте. В следующих изданиях книги я подробно описал ее. К настоящему времени уже вышло шесть разноформатных изданий, которые допечатываются каждый год. Моя книга вошла в обязательный список для корпоративного чтения во многих компаниях, среди них такие гиганты, как «Таттелеком» и «Росатом». Работа над книгой обогащала мои тренинги, которые также росли и развивались. А тренинги, в свою очередь, делали лучше новые издания книги.

Сегодня мои тренинги стали полноценными управленческими курсами, которые помимо передачи знаний и формирования навыков решают задачи построения суворовской управленческой культуры – подлинно русской культуры успеха, победы, любви к человеку и своему делу. Их продолжительность один год, но есть и полугодовой формат интенсива.

Появились постоянные партнеры, с которыми мы стали развивать суворовский подход в бизнесе вместе. Особенно тесно я сотрудничал с группой компаний «ЭЛКОД» и омской компанией НПО «МИР». Кстати, для первых я провел еще в 2007 г. свой второй корпоративный тренинг и до сих пор продолжаю с ними успешно и продуктивно работать. В конце 2016 г. это сотрудничество привело к выходу на новый уровень развития суворовского подхода в бизнесе. Вместе мы создали такой интересный формат, как военно-деловые игры (ВДИ).

Дело было так. В конце года ко мне обратился вице-президент компании с просьбой «взбодрить народ». Мониторинг показывал, что сотрудники чуть-чуть не дотягивают до выполнения плана продаж. И вице-президент, к моему удивлению, предложил: «Слушай, давай мы для них что-то военно-историческое проведем. Игру какую-нибудь». Обычно я слышу нечто прямо противоположное: «Слава, давай поменьше истории, ближе к бизнесу, пожалуйста». И мы такую игру действительно провели. Это было «Бородино по-суворовски».

Почему Бородино? Потому что очень показательна разница в стратегии: идем вперед быстро, решительно и до конца разбиваем врага (Суворов) или стоим насмерть и героически умираем за Родину (Кутузов). Плюс очень много исторического материала. Идея проста: вместо Кутузова – Суворов.

Можно сказать, что игра удалась. Надо отдать должное «ЭЛКОДу» – они блестяще организовали учебную среду: напечатали плакаты с картинами и схемами сражений и даже манекен в костюме суворовского солдата из какого-то музея привезли. Идея сработала, годовой план продаж был выполнен. В сети дистрибьюторов «Консультант Плюс» в 2016 г. «ЭЛКОД» занял первое место.

Позже я неоднократно повторял «Бородино по-суворовски» в разных форматах. В «ЭЛКОДе» эта игра прошла хорошо, а для других оказалась сложноватой. И тогда я подготовил игру попроще – «Балаклава по-суворовски». Это модель Балаклавского сражения 1854 г. Идея та же: вместо князя Меньшикова – Суворов. Меньше действующих лиц, играть легче. Помимо проактивности, здесь еще ясность цели и задача выбора полной победы. Открытый тренинг в феврале 2018 г. наглядно продемонстрировал правильность такого подхода.

Зачем нам нужны ВДИ? Они дают, как оказалось, очень много: это навыки стратегического мышления, расширение объема внимания, осознавание происходящего (стратегический и тактический масштаб), умение выделять ключевые факторы в своей ситуации и быстро и решительно использовать их для достижения бизнес-целей.

Чуть позже я стал использовать ВДИ как своего рода разогрев перед стратегической бизнес-сессией. Я проводил такую стратсессию дважды: с санкт-петербургской компанией «Аврора» и иркутской «Основа движения». В обоих случаях результаты превзошли мои ожидания, выработанные в ходе этих сессий планы были успешно выполнены, 99% бизнес-целей – достигнуты.

Сотрудничество с компанией НПО «МИР» тоже оказалось очень интересным и продуктивным. Генеральный директор компании Александр Николаевич Беляев настолько увлекся Суворовым, что объявил 2012 г. в компании годом Суворова. Были проведены конкурсы на лучшего «суворовца» и лучшее «суворовское подразделение». С этого года суворовский управленческий подход в НПО «МИР» стал основным. Стоит отметить, что уже в 2013 г. компания стала лауреатом премии Правительства РФ в области качества. Вполне закономерный итог.

В октябре 2017 г. Беляев открыл у входа в свой офис памятник Суворову. Как и многие другие руководители, он успешно применяет на практике «суворовский глазомер», а именно – субъектный анализ и сценарирование. Помимо этого в НПО «МИР» разработаны и регламентированы «разбор полетов по-суворовски», «завершение дела по-суворовски», работа со «стариками», «обучение по-суворовски» и другие эффективные управленческие приемы суворовской стратегии. Опыт Суворова в подготовке штурма Измаила помог Беляеву в 2017 г. за две недели увеличить производительность электросчетчиков в 10 раз, а сейчас он уже превысил этот показатель в 20 раз.

В конце 2016 г. вышла в свет моя вторая книга «100 уроков Суворова для бизнеса», в которой нашел свое отражение почти 10-летний опыт разработки темы. Книга получила много хороших отзывов. В книге 112 афоризмов Александра Васильевича сопровождаются моими комментариями для современных руководителей.

Подводя итоги проделанной работы, нельзя не упомянуть о новом направлении, которое открылось в нашей работе летом 2017 г. В мае ко мне пришел запрос на передачу моего тренинга «Наука побеждать» в адаптированной форме директорам гипермаркетов дальневосточной сети «Самбери». Мы сделали два параллельных обучающих курса, после которых уже осенью 2017 г. директора гипермаркетов провели «Науку побеждать» для своего персонала самостоятельно. Этот проект оказался интересен еще и тем, что в его ходе на основе оригинального «суворовского» курса была разработана «Корпоративная наука побеждать "Самбери"», и теперь у компании есть наглядный, яркий и афористичный корпоративный кодекс, в котором зафиксированы наиболее актуальные поведенческие модели достижения успеха в работе. Даже беглое исследование итогов этой работы показало, что моральный дух сотрудников «Самбери» силен как никогда, что уже положительно сказалось на результатах их работы.

Говоря о дальнейших перспективах, хотелось бы остановиться на такой теме, как мотивационные тренинги или встречи. Меня часто приглашают с мастер-классами или короткими тренингами на полугодовые и годовые собрания менеджеров различных компаний. Цели ставятся обычно комбинированные: с одной стороны, передача знаний, с другой – воодушевление людей, повышение уверенности в своих силах. Понятно, что в плане передачи знаний, а тем более формирования навыков от 2– или даже 4-часового тренинга много ожидать не приходиться, но зато воодушевляющая мощь суворовской «Науки побеждать» ощущается на таких встречах в полной мере. Уже в середине 2000-х я заметил, что на обычных тренингах невозможно и нереально добиться того драйва, который дают тренинги «суворовские». Тем более что у многих уже давно оскомина от «успешных» американских коучей, а тут – свое, родное, да еще и какое эффективное!

В заключение мне хотелось сказать о том, что за 10 лет работы адаптированного суворовского подхода к современным бизнес-реалиям он ни на микрон не потерял своей актуальности. В нем так или иначе присутствует всё, что приходит к нам в виде передовых управленческих технологий с Запада и Востока. Это и ныне модный Agile, и близкая ему по духу холакратия.

Суворовская армия представляла собой совокупность боевых единиц в живом потоке, устремленную к достижению главных целей сражения. Каждая такая единица (включая резервы) не просто имела право, а была обязана принимать решение на поле боя самостоятельно, в соответствии с текущей ситуацией. Базовой единицей суворовской армии была солдатская артель (примерно полвзвода), которая многие задачи армейской жизни решала самостоятельно. Ситуация кардинально изменилась, когда на престол взошел Павел I и по прусскому образцу загнал солдат в казармы. Собственно, конфликт Суворова и Павла I был конфликтом организационных парадигм: Суворов настаивал на восприятии армии как живого организма, в то время как Павел видел армию как идеальную машину. Почитайте Ицхака Адизеса и найдете то же самое суворовское понимание организации.

Главное же преимущество суворовского управленческого подхода заключается в том, что он – русский и полностью учитывает специфику отечественного менталитета, более того, берет его за основу и доводит его понимание до совершенства: «Помилуй Бог, мы – русские!», «Мы – русские, какой восторг!». И этот русизм Суворова выше национализма. Самые что ни на есть ближайшие его соратники – грузин Багратион, серб Милорадович, немец Дерфельден – были русскими по духу и искренне этим гордились, потому что быть русским, по Суворову, означает быть лучшим.