Вячеслав Баженов – Курс: Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма (страница 3)

Согласно теории «бутылочных горлышек» Э. Голдратта, подробно изложенной в его книге «Цель. Процесс непрерывного улучшения», каждый человек, коллектив, компания обладают определенной производительностью. Нельзя дать отделу задачи, которые требуют больше времени, чем его производительность, и ожидать при этом качественной работы. Для последовательного решения задач необходимо присваивать им приоритеты и исходя из них выстраивать дальнейшую работу.

В любом бизнесе актуальных задач всегда больше, чем ресурсов сотрудников, поэтому сверку приоритетов необходимо проводить с вышестоящим руководством как минимум раз в неделю. За рабочую неделю приоритеты могут драматическим образом меняться, поэтому для эффективной работы отдела необходимо корректировать фокус внимания сотрудников на более актуальные цели.

Вопрос о приоритетах также важно доносить и до подчиненных, поскольку именно от их работы зависит результат. В отсутствие прямых указаний подчиненные ранжируют задачи на свое усмотрение, что может не соответствовать актуальности целей.

Кстати о подчиненных.

Третья задача – обязательно познакомиться с коллективом. И лучше сделать это как можно скорее, в противном случае подчиненные сами составят о вас мнение, и изменить его будет сложно. Личное знакомство со всеми сотрудниками – это знак уважения и возможность сразу же произвести позитивное впечатление.

Кроме того, когда вы обсудили свои задачи с руководством, то при знакомстве с коллективом у вас уже есть конкретный запрос. Вы можете обратиться к сотруднику за советом: «Как считаешь, есть ли возможность улучшить текущую работу? Что думаешь по поводу этой задачи?»

Подобные вопросы не только презентуют вас подчиненным как демократичного руководителя, но и позволят вам оценить «расстановку сил» в коллективе. Какие сотрудники принимают активное участие в обсуждении, а какие остаются пассивными, есть ли возражения и т. д. Обращение с конкретным запросом дает гораздо больше информации, чем формальное знакомство.

Кажется, коллектив меня не принял.

Это частая ситуация, особенно если молодой руководитель приходит в устоявшийся взрослый коллектив. В этом случае сотрудники способны ответить дружным сопротивлением. Может помочь персональное знакомство с каждым из подчиненных (сотрудников или менеджеров). Предлог тот же: мол, расскажите, как мы могли бы улучшить текущую работу.

В личном разговоре люди обычно не демонстрируют такого противодействия, как в группе. Персональное знакомство поможет снизить сопротивление и «раскрыть» каждого человека в отдельности. Среди «своих» сотрудники могут вести себя совсем иначе.

Кажется, в коллективе есть один подстрекатель, который настраивает против меня всех остальных. Что делать?

Если кратко – увольте «вонючку»! Так условно называют ситуацию, в которой руководитель берет на себя ответственность распрощаться с конкретным сотрудником, который доставляет больше всего хлопот. Подробнее об этом мы поговорим в главе, посвященной увольнению.

Я стал начальником в коллективе, в котором был сотрудником. С некоторыми из нынешних подчиненных я дружу, и они не воспринимают меня как авторитет.

Задача ознакомительного дня – задать коллективу тон общения. С одной стороны, личное знакомство с сотрудниками делает задачу проще. Вы можете переговорить с ними, минуя этап знакомства и притирки, и обозначить свой новый статус. Важно подчеркнуть, что вы – не авторитарная фигура, которая теперь станет тираном для всех остальных, а руководитель, в интересах которого – действовать совместно с коллективом и сделать работу лучше и эффективнее для всех.

Еще один возможный вариант – вы можете заранее знать, кто в коллективе работает плохо, нечестно, разрушает рабочую атмосферу и негативно влияет на работу прочих сотрудников. В ваших полномочиях провести «превентивную чистку» – попрощаться с теми, от кого заведомо стоит ожидать проблем, а также с теми, кто просиживает штаны на рабочем месте.

Если же дело касается личных уступок, например, ваш товарищ, ныне подчиненный, пользуясь симпатией, выманивает у вас дополнительные поблажки, тут может быть два варианта.

Если вы чувствуете, что вами манипулируют, и эти манипуляции идут в ущерб рабочему процессу (например, сотрудник часто отпрашивается), то вы можете выйти на откровенный разговор. Я сам нормально отношусь даже к частым пропускам работы, если при этом сотрудник выполняет необходимый объем задач. Возможно, для него стоит рассмотреть удаленный или гибридный вариант работы, если это позволяет устройство вашей компании.

Но в том случае, когда такие поблажки и уступки начинают бить по производительности всего отдела, решительных мер избежать не удастся. Можно долго закрывать глаза на эту проблему, но однажды ситуация станет критичной и придется что-то делать. Поэтому, если разговоры и компромиссные меры не помогают, с таким сотрудником придется попрощаться.

Так или иначе, сохраняйте вежливое и уважительное отношение к сотруднику. Расставаться с коллегами нужно на хорошей ноте – кто знает, при каких обстоятельствах вам придется встретиться вновь. Кроме того, спокойное и уважительное расставание с сотрудником только укрепит вашу репутацию руководителя.

Что еще нужно сделать?

Последний пункт в списке задач первого дня – разобраться в списке задач и заняться тайм-менеджментом. Если руководитель еще вчера был сотрудником в том же отделе, то нужно выписать и проанализировать те задачи, которые он обычно выполнял на прошлой должности. С первого же дня необходимо принять решение о распределении и делегировании задач. Все рутинные дела, которые выполняются изо дня в день, нужно передать подчиненным.

Большая ошибка начинающего руководителя – считать, что раз он главный (тем более раз он – «хороший»), то должен выполнять работу за специалистов лучше самих специалистов. Из этого вырастают ситуации, в которых начальник отдела в свой выходной день доделывает работу за подчиненными. Так быть не должно. Задача действительно хорошего (читать: эффективного) руководителя – научить сотрудников распределять задачи так, чтобы они сами со всем справлялись без аврала по выходным дням.

Рутинные задачи важно распределять между подчиненными, поскольку у руководителя другая работа. Сотрудники приходят к нему с самыми сложными вопросами, с которыми они не справились, и решают их вместе. Если делегирование не наладить с самых первых дней, то руководитель попросту выгорит: у него не хватит ни физических, ни умственных ресурсов справиться и с текущими задачами, и с задачами непосредственно управления.

А что важнее для руководителя – хард-скилы или софт-скилы?

Для начала немного раскрою понятия.

Hard skills (они же хард-скилы, или жесткие навыки) – это все, что относится строго к профессиональной части вопроса. Грубо говоря, в сфере бухгалтерии хард-скилами будут все те навыки, которые касаются непосредственно бухучета, включая работу в специализированных программах.

Soft skills (они же софт-скилы, или мягкие навыки) – навыки, которые связаны с личностью и способностями человека в области межличностного общения, такие как умение коммуницировать с людьми, планировать и организовывать свой рабочий день, эффективно доносить свои мысли устно и письменно.

Теперь к вопросу. Для руководителя важно всё. Если в какой-то момент надоело изучать жесткие навыки, переключитесь временно на мягкие, но не упускайте из виду ни те ни другие. Лучше всего расписать себе план обучения с курсами или специальной литературой, который будет чередовать периоды обучения тому и другому.

Хард-скилы позволят вам адекватно оценивать, насколько хорошо ваши сотрудники выполняют свою работу. Развитые профессиональные навыки и углубленные знания в этой области позволят вам эффективно разрешать сложные ситуации и, кроме того, сделают вас примером для коллектива. Вы сможете определить, у кого из сотрудников есть пробелы в определенных областях знаний, рекомендовать им курсы и литературу, что поможет эти пробелы заполнить и выведет специалиста на новый уровень.

Софт-скилы сильно влияют на ваш авторитет в качестве руководителя. То, насколько хорошо вы умеете собирать коллектив, управлять им и удерживать вокруг себя, в немалой степени зависит от вашего обаяния, умения держаться, вести диалог и производить на людей впечатление.

Но одно не может существовать без другого. Даже если вы самый красивый в офисе и рассказываете самые смешные анекдоты, очень быстро коллектив разглядит под маской харизмы профессиональную пустышку. Вас не будут уважать и к вашему мнению не будут прислушиваться, будь вы трижды прекрасный человек, если у вас нет твердых знаний в профессии.

Рано или поздно руководителю придется смириться с тем, что чем больше у него подчиненных, тем меньше у него шансов быть самым умным. Происходит так просто потому, что в больших коллективах каждая подгруппа сотрудников занимается своим специфическим видом деятельности, и одному человеку невозможно охватить все нюансы работы каждого.

И в этот момент главной компетенцией руководителя становится непосредственное умение руководить коллективом. Фокус внимания при этом будет постепенно смещаться в сторону софт-скилов, но даже в этом случае махнуть рукой на профессиональные компетенции нельзя.