Вячеслав Баженов – Курс: Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма (страница 2)
Но чтобы пройти все эти квадраты, от читателя требуются усилия. Я не волшебник и не могу сделать вас опытным руководителем заочно. Но я предлагаю программу практических упражнений, которые в идеале должны выполняться по мере прочтения. Сделав их все и затем отработав свои знания на реальных кейсах, вы сможете руководить коллективом так же уверенно, как опытный водитель ведет машину, т. е. решая большинство типовых ситуаций автоматически.
В качестве напутствия хочу привести слоган, который в свое время меня очень вдохновил:
«Любой может стать любым!»
Все зависит только от личного желания и умения взять на себя ответственность за изменения к лучшему. Главным следствием после прочтения моей книги будет действие. Не инсайты, не снизошедшие откровения, а действия, которые приведут вас к результату. Большинство людей только размышляют – станьте тем, кто начнет действовать!
Если вы готовы учиться, готовы действовать и меняться – добро пожаловать в клуб!
День 0. Поздравляю, вы стали руководителем!
Итак, представим, что вы только что стали руководителем. Это ваш первый день, вы приходите на новое рабочее место – вам, конечно, теперь положен свой кабинет, – садитесь в кресло и начинаете думать. О чем?
Вот тут вы и попались! Смиритесь с тем, что хорошим руководителем вы не станете никогда. И если именно за этим знанием вы обратились к моей книге – смело закройте ее и поставьте обратно на полку. Тут не будет никаких советов для «хороших» руководителей.
Но, покуда вы еще здесь, позвольте объясниться: дело в том, что само определение «хороший» слишком размыто, чтобы пытаться ему соответствовать. Сотрудники назовут «хорошим» того руководителя, который им удобен: нетребователен, безотказен и, в общем-то, не строг. Высшее руководство назовет «хорошим» руководителя, который успешно выполняет все поставленные перед ним задачи. При этом результативный сотрудник вполне может оказаться тираном, которого проклинает весь коллектив.
Как же в таком случае понимать это определение? Я сам, как руководитель, выделяю три аспекта, по которым сужу о результативности работы своих коллег.
Первый аспект – это сохранение баланса между здоровой рабочей атмосферой в коллективе и результатами его деятельности.
Важно, чтобы работа строилась без перегибов и ущерба в ту или иную сторону. На практике ущерб всегда есть: идя на уступки конкретному сотруднику, руководитель жертвует результатом, а выжимая из коллектива все соки перед дедлайном по важной задаче, наверняка навлечет на себя недовольство сотрудников.
Искусство сохранения баланса состоит в том, чтобы не бояться того или иного ущерба и взять на себя ответственность за его устранение. Выплатить премии после тяжелого периода, поговорить с коллективом для прояснения ситуации или же поднять результативность команды, стимулируя людей к работе в зависимости от возможностей и обстоятельств.
Второй аспект – руководитель должен обладать внутренней уверенностью в том, что все, что он делает, он делает правильно.
Это важное качество любого лидера. Если лидер колеблется, то команда не знает, куда идти, и пускается вразброд. Разумеется, оглядываясь назад, любой руководитель видит множество ошибок в принятых решениях, может, даже в поставленных целях и методах их достижения. Но в момент принятия этого решения он должен исходить из разумных предпосылок и не сомневаться в правильности своих действий.
Анализируя допущенные ошибки, важно держать в уме, что они не делают руководителя плохим. Они делают его опытным. Поэтому, если что-то не получается, не нужно вешать нос. Вы просто нашли способ решения проблемы, который оказался нерабочим.
Если ошибки руководителя приводят к убыткам компании, лучшее, что он может сделать, – это понять, какие именно действия привели к такому результату, запомнить и больше так не делать.
Не следует относиться к себе чересчур критично. Примите как факт, что вы – руководитель, работающий на благо компании и коллектива. А оценку результатов своей работы оставьте для вышестоящего руководства – скорее всего, они сделают это в соответствии с объективными параметрами (т. н. KPI, речь о которых пойдет далее). Это и станет главным критерием оценки вашего труда.
Наконец, третий аспект – смириться с мыслью о том, что руководитель всегда некомпетентен.
Это часто случается с хорошими специалистами. Если человек отлично справлялся со своей работой и вдруг сам стал руководителем, то в новой должности он поначалу некомпетентен. Он знает, как быть хорошим сотрудником, но не менеджером. Он привык думать, что ему в работе все известно, но в новой должности старые компетенции ничего не значат, необходимо вырабатывать новые.
В лучшем случае такой человек соберется с силами, оценит ситуацию и обзаведется новыми навыками и знаниями. Но если ему удастся стать еще и эффективным руководителем, то ему обязательно дадут коллектив побольше – и он снова станет некомпетентным.
Парадокс, но чем лучше человек справляется со своей работой, тем больше новых, еще неизведанных, горизонтов ему открывается. И их постоянно нужно осваивать, нарабатывая новые навыки и усваивая новые знания. Момент, в который руководитель сталкивается с новыми условиями для работы, называется «управленческой ямой», или «управленческим разрывом». При активном карьерном росте он присутствует постоянно, поэтому руководитель и остается условно некомпетентным, хотя и показывает отличные результаты.
К примеру, у вас в подчинении было 3 человека, а затем стало 10. С какими сложностями вы столкнетесь? Коллектив из 10 человек уже неоднороден, он разбивается на подгруппы, между людьми может возникать недопонимание. В этот момент руководителю пора осваивать тайм-менеджмент, управление проектами и конфликтами.
А потом вместо 10 сотрудников руководителю доверяют 50. А коллектив из 50 человек требует иных навыков: умение работать с командой, ставить задачи, делегировать, понимать стратегию развития компании, контролировать людей. Руководитель становится «главным над главными». Из полусотни людей нужно сформировать группы по 5–10 человек, в каждой из которых будет назначен свой менеджер, и именно их работу необходимо будет отслеживать.
Руководить людьми, которые сами руководят людьми, – это отдельный сложный навык. А ведь мы пока говорим только об одном из аспектов работы (собственно управлении). А у руководителя их будет множество, особенно если он уже находится в позиции топ-менеджера.
Чем лучше вы будете справляться, тем более сложные задачи будут вставать перед вами в будущем. Здесь я вновь хочу подчеркнуть критическую важность постоянного обучения – оно позволяет сокращать «управленческий разрыв» и двигать и себя, и компанию вперед. Это сложно, но интересно. И денежно.
Теперь, когда вы знаете основные аспекты «хорошего» руководителя и настроились на действия, можно переходить к непосредственным задачам. Вы все еще сидите в воображаемом (а может, и нет, смотря где вас застал наш разговор через книгу) кресле руководителя, ваше сердце уже полно решимости, но что делать, пока совершенно неясно.
«Быть руководителем – значит в первую очередь работать с людьми. Поэтому в первый день говорить придется много»
Эта глава обозначена как «День 0». Почему? Потому что сегодня вы только принимаете свои обязанности. Еще рано переходить к управлению, активным действиям. Вам нужно осмотреться, понять, что происходит вокруг.
Задача первая (со звездочкой) – ознакомиться с регламентами компании. Однако будем реалистами: регламенты есть далеко не везде. Подробнее об этом будет в другой главе, но, говоря о задачах новоиспеченного руководителя в первый день, их нельзя не упомянуть. Если в компании есть хорошо прописанный регламент, ваши задачи по адаптации к новому рабочему месту будут существенно проще.
Задать вопрос о регламентах – уже важный шаг, поскольку это с самого начала характеризует вас как человека, намеренного серьезно подойти к новым обязанностям. В бизнесе особенно ценятся люди, способные подходить к задачам системно, поскольку именно они могут навести порядок, который надолго сохранится даже без их прямого влияния.
Кроме того, в регламенте могут быть прописаны и KPI – ключевые показатели эффективности для вашего отдела и вас, в частности. Если вы их изучили, то следующий пункт будет гораздо проще.
Вторая задача – поговорить со своим непосредственным руководством и определиться с KPI. Приступая к работе, вы должны четко понимать, по каким параметрам будет оцениваться ваш труд. У каждого отдела есть свои параметры оценки, поэтому важно уточнить их «на берегу». Не бойтесь спрашивать о конкретных примерах и задавать уточняющие вопросы – важно убедиться в том, что вы и ваше руководство одинаково всё понимаете. Так вы сможете выстроить свою работу наиболее эффективно.
Подробнее о такой ситуации мы будем говорить в главе, посвященной расстановке приоритетов. Но для начала нужно обозначить: обращаться к руководству с этим вопросом можно и нужно. Если объем предстоящей работы слишком велик, необходимо уточнить у руководителя, какие из задач более важны.