Владислава Друтько – Ленивые пчёлы. Как мотивировать поколение Z (страница 5)

Когда старая матка (а это обязательное условие эволюции) покидает гнездо вместе с 70% рабочих пчёл (роевая гроздь), остающаяся в улье молодая матка получает в подарок не только треть всех

рабочих пчёл, но и соты, полные мёда, пыльцы

и развивающихся личинок.

Лучшего начала жизни пчелиной матки представить нельзя.

Роевая гроздь содержит хорошую выборку особей, входивших в число жителей исходного улья, лишь самые молодые и самые старые пчёлы в него не попадают.

Однако получившаяся в итоге дочерняя колония не будет оставаться генетической копией исходной колонии, она будет другая. Каждый новый суперорганизм обладает своей собственной генетической структурой.

Этот запасной вариант также позволяет колонии заменять ставшую бесполезной старую матку новой, которая во время своего брачного вылета соберет новую сперму и начнет выращивать рабочих пчел.

Колония медоносных пчел живет на одном месте, и она ежегодно меняет маток благодаря естественному роению, меняет свой генетический «цвет» каждый год. Потенциальное бессмертие местных колоний стало бы проблемой для колоний, плохо знакомых с местностью. Однако в действительности так не бывает. Болезни, паразиты, разорители гнезд, голод, нехватка воды или реальные катастрофы вроде лесных пожаров оказывают регулирующее воздействие, довольно часто приводя к концу потенциально бесконечное существование

Жизненный цикл команды.

Высшее лидерство

Жизненный цикл пчелиной колонии ещё раз указывает нам на следующее:

• Всё подвержено цикличности: спираль, каждый виток которой повторяет предыдущий на другом уровне развития

• Понимание цикличности, воспроизводимости и улучшения необходимо для выживания

• Для того, чтобы воспроизводимость и улучшение стали успешными, необходимо четко понимать, какие именно задачи выполняют пчёлы на каждом этапе жизненного цикла

Какую закономерность мы можем увидеть в современной команде, опираясь на жизненный цикл развития организации/команды? Чему могут научить нас пчёлы?

Мне приходилось часто наблюдать за командами или отдельными сотрудниками, которые цепляются за определённые достижения и перестают развиваться дальше.

История Дмитрия Окова:

Три года назад Дмитрий пришёл в команду на должность аналитика. Без опыта работы – но с огромным желанием расти.

Засиживаясь по вечерам после работы, Дмитрий старательно выполнял все задачи. Много учился, советовался с коллегами. В итоге через полтора года Дмитрий Оков был назначен на должность ведущего аналитика компании.

Дмитрий был счастлив. Достижения оценили не только коллеги, но и бывшие однокурсники, родные, друзья.

Однако через время Дмитрий заскучал. Работа была однообразной, повторяющейся. Сейчас самое время изменить задачи и выйти на новый уровень. Но при мысли что опять надо начинать сначала Дмитрию становилось не по себе. Дмитрий поговорил со своим руководителем по поводу смены работы. Это была неприятная новость для компании, так как дефицит сотрудников вынуждал идти на разные уступки уже даже не самым мотивированным сотрудникам. И Дмитрию повысили уровень оклада.

А вскоре рутинная работа стала привычкой. Дмитрий неплохо чувствовал себя на работе: авторитет, знания, зарплата… А через еще определённое время Дмитрий сам себя стал убеждать в том, что и менять ничего не надо, ведь работает же все и очень даже хорошо.

Остановился ведущий специалист, вместе с ним остановились и другие взаимозависимые процессы. Сотрудники, указывающие Дмитрию на то, что надо меняться, вызывали у него либо равнодушие, либо негатив.

Через время компания столкнулась с кризисом, причиной которого явились несовершенные процессы в сборах данных закупки-производство-продажи.

Дмитрий ушёл из компании.

На новом месте работы ему необходимо было начать строить систему с нуля. Конечно, для такой задачи нужны помощники, которых у него не было. И Дмитрий потерял много времени на те задачи, которые можно было бы «воспроизвести» из прошлого опыта, улучшив и дополнив.

Ошибки Дмитрия и организации, в которой он вырос, были очевидны:

• Цикличность жизненного цикла сломалась на этапе «воспроизводства», когда сотрудник, став специалистом, должен помогать расти другому

• В компании не была создана система постоянного «воспроизводства» специалистов

Если мы снова обратимся к знаниям о пчелиной колонии, увидим, как жёстко насекомые соблюдают этапы жизненного цикла. Это строгое правило эволюции: больше определённого времени в одной задаче и на одной должности находиться нельзя.

Немного истории. Ещё в далёком 1965 году Такман опубликовал модель группового развития, описывающую, как команды формируются и развиваются на критических этапах для достижения своего наивысшего потенциала. Первоначально Такман описал четыре этапа, позже добавил пятый (Tuckman and Jensen, 1977).

Джон Максвелл в своем труде о высшем лидерстве подчеркивает, что эффективное руководство – это не столько врожденная черта характера, сколько приобретаемый навык, развивающийся постепенно. Он описывает пять ключевых уровней лидерства, выстраивая своеобразную лестницу профессионального и личностного роста руководителей. Вот краткий обзор этих уровней:

• Уровень 1. Положение: люди следуют за вами, потому что обязаны

• Уровень 2. Отношения: люди следуют за вами, потому что верят вам

• Уровень 3. Продуктивность: люди следуют за вами из-за того, что вы сделали для организации

• Уровень 4. Развитие: люди следуют за вами, потому что верят вам

• Уровень 5. Высота: люди следуют за вами из-за того, что вы из себя представляете

Как принцип роения работает в развитии организации, лидера и команды?

И что такое высшее лидерство?

УРОВЕНЬ ЛИДЕРСТВА 1.

ПОЛОЖЕНИЕ

Здесь лидер занимает официальную должность, и подчиненные исполняют распоряжения исключительно исходя из служебного положения начальника. Этот уровень лидерства поверхностен и не отражает реального влияния.

Проанализируйте свою команду.

Вы проходите уровень 1 успешно, если:

• у вас есть четкие правила игры для всех;

• участники ясно понимают круг своих функций и задачи каждого члена команды;

• каждый знает свои компетенции в рамках задач;

• команда видит главную цель и стратегию вашего бизнеса.

• Каждый член команды понимает свою роль в общей Миссии проекта

Вы допустили ошибки в первых ходах, если замечаете, что:

• некоторые задачи вы выполняете сами вместо подчиненных, потому что они не умеют или не знают, как это сделать;

• вы на ходу меняете правила, функционал, людей;

• сотрудники не знают своих задач;

• члены команды не видят конечную цель.

На данном уровне необходимо:

• создать понятные всем правила игры и процессы;

• донести до всех членов команды цель и стратегию вашего бизнеса;

• предоставить необходимую для выполнения задач информацию;

• обучить сотрудников необходимым навыкам;

• каждому участнику требуется понимание своей роли и обязанностей;

• все члены команды должны уяснить, какой вклад они вносят в достижение общей цели.

Используйте различные варианты фиксации ваших взаимоотношений с членами команды. Важно, чтобы эти соглашения о сотрудничестве были, т.к. они повышают доверие и формируют психологическую безопасность.

Если вы сделали всё верно, но дальше не развиваетесь, будете наблюдать следующее:

• текучка кадров;

• низкие показатели;

• нет инновационных изменений