Владимир Зотов – Как построить карьеру руководителя. Золотые секреты министра (страница 8)

Мораль сей басни такова: «Доверяй, но проверяй». Как правило, подчиненные приукрашивают свои результаты, врут, и здесь оказался такой случай.

Если говорить о наведении порядка на территории, как показала моя практика, глава определяет всем предприятиям и организациям зону площадью 6–10 м для благоустройства и приведения в порядок: озеленить, украсить цветами. Это декларативно формализует какой-то порученческий документ, можно поддержать решением совета депутатов. Практика показывает, что 50 % директоров предприятий и организаций приводят сразу все в порядок, после первого поручения или просьбы, 25 % это делают после второго напоминания, то есть 75 % территории района (округа) сразу приводится в порядок. Оставшиеся 25 % будут игнорировать, обходить и так далее. Тогда это необходимо сделать своими силами тем организациям, которые должны приводить в порядок район.

Резюме: Доверяй, но проверяй, обязательно с личным выездом на место. Системный личный контроль на местах на 100 % исключает желание подчиненных искажать информацию и во много раз повышает эффективность их работы.

Мохеровая кофта

Работая на заводе «Электроаппарат», я был начальником цеха. Это достаточно крупный завод, на нем, включая филиалы, работало около 16 тысяч человек, целое государство, а точнее, целый город. И вот пришел новый директор, Иван Иванович Незенко. Он был большой оригинал и не признавал никакие другие цвета, кроме белого и голубого, перекрасил весь завод. Ему даже кличку дали: «Голубой Иван Иванович», потому что до него цеха были ржавые, коричневые, рамы серые, темные, оборудование темное, засаленное, зеленое – как-никак заводу уже 25 лет. А он велел все обновить, перекрасить в голубой и белый. Других цветов он не признавал: про желтый, например, говорил, что на него даже муха не садится.

Однажды у меня возникла проблема: нужны были 30 тысяч рублей на модернизацию подогрева в моем цеху. Это примерно как полтора миллиона сегодня. И с такой просьбой я пошел к Ивану Ивановичу.

Он меня спрашивает: «Ты был у плановиков? Что Наталья Ивановна сказала?» Был, говорю, Наталья Ивановна сказала, что денег нет и чтобы я ушел. Он мне задает следующий вопрос: «А в чем она пришла на работу?» «Не знаю», – говорю. «Как не знаешь? Эта Наталья Ивановна с утра перед зеркалом стояла, крутилась: подходит или не подходит кофта или еще что-то, а ты пришел и даже не заметил. Смотри, как надо делать». И вызывает эту самую Наталью Ивановну.

Через пару минут заходит Наталья Ивановна. А на ней такая ворсистая мохеровая желтая кофта, ворс сантиметров пять, а то и все семь… Иван Иванович желтый цвет просто ненавидел, но вот он ей говорит: «Наталья Ивановна, какая же у вас кофта! Вы знаете мое отношение к желтому цвету, но я начинаю его менять по части одежды». И начинает рассматривать ее кофту, просит повернуться, нахваливает. Говорит: «Где же вы такую купили, вам так идет! Подумаю жене такую купить!»

Наталья Ивановна, вся красная, поворачивается, рассказывает, где она эту кофту купила, сколько стоит… И тут Иван Иванович как бы невзначай смотрит на меня: «Да, вот пришел Зотов, просит 30 тысяч на подогрев своих автобусов, найдем?» Наталья Ивановна совсем растерялась: «Конечно, конечно найдем, Иван Иванович!» На этом он ее отпустил и говорит мне: «Ну, ты понял, как надо? Это же женщина! Она покупала эту кофту, выбирала, сомневалась – оценят, похвалят, красиво или нет. Пришла на работу, а ты даже не заметил, во что она одета. Так зачем ты ей нужен со своими 30 тысячами? А если бы ты вот так похвалил кофту, думаю, ты бы сейчас мне не мешал и не отвлекал меня от работы».

Резюме: Женщины на работе в любом случае остаются женщинами, и они очень чувствительны как к комплиментам, так и к невниманию. Они стараются красиво одеваться, делать прически, макияж, чтобы нравиться окружающим. Если предоставляется возможность тактично похвалить волосы, прическу, улыбку или кофточку – надо ее не упустить. Женщины, которым регулярно делаешь комплименты, становятся твоими хорошими помощниками.

Чужой успех – незаслуженный

Я работал начальником производственно-технического отдела Мосгортранса. Это огромнейшая машина: около 40 различных предприятий, организаций, автобусных парков, троллейбусных парков, ремонтных заводов, трамвайных депо, тяговых подстанций и много-много всего. Около 60 тысяч работников. С уровня начальника управления мне было видно, кто как работает, учитывая, что я до этого сам 10 лет был директором пассажирского предприятия, в том числе 5 лет руководил 11-м автобусным парком в Москве.

Я видел, как работают директора. Их показатели и характеристики учитываются и контролируются, там ничего невозможно скрыть. Приглашаю директора 9-го автобусного парка, проработавшего года два, и говорю: «Ты знаешь, я тебе советую поучиться у коллеги из 14-го автобусного парка, съезди к нему. У него показатели и по безопасности лучше, и по выходу, и по качеству обслуживания и перевозок, и жалоб меньше». А он мне отвечает: «Да вы что, посмотрите, у него бо́льшая часть подвижного состава обновленная, и у него есть загородные маршруты, туда входит и аэропорт, почему я у него учиться должен? У него есть условия, которые позволяют ему эти показатели иметь, а учиться там нечему, там другая ситуация».

Приглашаю директора 3-го автобусного парка. Говорю: «Посмотри, у нас есть базы технического обслуживания, а 14-й автобусный парк свою мини-базу создал, поезжай, там будет техническая готовность, посмотри, что там». Он смеется и говорит: «Владимир Борисович, да вы что? Чего там учиться? Я вкалываю с утра до ночи, а он, вы же знаете, любовник начальника планового управления главка». Я говорю: «А это при чем?» – «Ну, они всё решают, как им надо».

Из этих бесед я понял, что успехи коллег не только не воодушевляют, а вызывают какую-то зависть. Я заинтересовался этой темой, проанализировал, изучил и пришел к выводу, что каждый руководитель автобусного парка (а это по 2 тысячи подчиненных) работает на износ, решает огромнейшее число задач, ночью и днем он не спит, пытается добиться результатов – это и коллективные вопросы, и технические, и производственные. Он попадает постоянно «под прокурора» – то по безопасности дорожного движения, то по авариям, то по нарушениям экологических, пожарных и иных норм, и он весь в работе, в делах. Но работы коллеги и того, как работает коллега, ему не видно. Он видит, что тот улыбается, ходит, девушек поглаживает, флиртует и прочее. А то, что показатели у него лучше, просто вызывает зависть: как это он мог добиться таких показателей? Он начинает искать себе оправдания. И находит самые разные причины, почему успех коллеги незаслуженный, поскольку он сам вкалывает больше, а коллега меньше.

Резюме: На практике очень часто менее успешные коллеги считают успех незаслуженным у тех, у кого результаты лучше. Это связанно с завышенной оценкой своей деятельности, когда кажется, что остальные работают меньше. Это нужно знать и учитывать в работе.

«Какими нитями пользуются гинекологи-хирурги, вы обязаны знать!»

2003 год. Россия вся не строилась, стояла, а в Москве Лужков придумал систему взаимозачета, когда денег нет и каждая цепочка друг с другом рассчитывается договорами, поставкой материалов, отчетами по работе, а в конце, на финише, уже правительство берет под себя, под свои гарантии кредиты.

Мы как раз построили большую поликлинику рядом с автомобильным заводом АЗЛК на Шоссейной, она осваивалась. Я объезжал новые объекты и решил туда заехать. До этого я побывал на одном из режимных предприятий, мне показали достаточно понятную мне плазменную обработку листовой противорадарной стали, я хорошо знал технологические процессы, поскольку сам инженер и работал на оборонном предприятии. меня все там удовлетворило, и я с таким хорошим настроением приехал в поликлинику.

Главврач меня водила по помещениям, которые только еще оснащались, и вот мы заходим в гинекологическое отделение. Ясно, что там кресла, шторки, столики, все прочее. Она меня подводит к маленькому столику и начинает говорить: «Вы знаете, Владимир Борисович, у нас самая большая проблема – это, конечно, нитки. Вот они лежат. – а они там бантиками были связаны, восемь или девять вариантов: тонкие, толстые, белые, серые. – вы же знаете, вот эти нитки для внутренних работ, с ними гинекологи работают. но они бывают такие, такие, такие, вы же это знаете, а вот эти – для наружных работ, это вы тоже хорошо знаете, а эти на случай разрывов и порывов, и это вы хорошо знаете». Я слушал-слушал, потом перебил и говорю: «Извините, мы в каком отделении находимся?» Она говорит: «Как в каком, гинекологическом». А я говорю: «Вы знаете, я по образованию инженер, и перед вами я был на одном заводе, где все было понятно и приятно, но здесь я не разбираюсь: где, кто, какими нитками шьет, а вы мне рассказываете, да еще и убеждаете меня, что я же знаю. Я ничего этого не знаю». А она руками всплеснула даже: «Как? Вы префект, вы же должны знать, разве вы не знаете этого?» Этим она меня просто убила, а особенно той искренностью, с которой прозвучал ее вопрос. И это лишь маленькая зарисовка, каких в жизни каждого руководителя будет много.