Владимир Зотов – Как построить карьеру руководителя. Золотые секреты министра (страница 10)

Вот так я принимал на работу. Эти девушки, внутренне согласившись на мои условия, легко и непринужденно «летали» по офису, красиво одевались, плодотворно работали и очень старались.

Резюме: Молодые женщины работают намного эффективнее и подают много инициатив, если не боятся неуставных отношений со стороны руководителя-мужчины.

Если думаешь о карьере – твое место только в первом ряду

Хочу рассказать об одном случае, который произошел летом 2022 года, когда мы с Анатолием Дмитриевичем Евсеевым, главой муниципального округа, открывали в парке «Патриот» в Рязанском районе стелу погибшим вертолетчикам.

Ко мне энергично подходит молодой человек и говорит: «Здравствуйте, Владимир Борисович! Вы, конечно, меня не помните, я ваш студент». Я здороваюсь, отвечаю, что действительно его не узнал, и спрашиваю, как дела. «Владимир Борисович, я всегда помню три ваших наставления и постоянно ими пользуюсь. Должен вам признаться, это мне очень помогает».

Я спрашиваю: «Что именно?» Я читал студентам много лекций и сразу не смог вспомнить, о каких советах идет речь.

«Вы нам говорили: первое, что мы – выпускники ГУУ[5]. Это особый университет, и на нас всегда смотрят как на людей знающих, ждут от нас правильных комментариев, и нам нужно всегда досконально разбираться в вопросах, которые мы ведем. Второе, вы говорили о том, что надо готовиться к выступлению на любом совещании, даже когда выступления не планируются. Если даже я не выступил, то глубже разобрался, но мне всегда удается выступать! И третье, вы говорили, что наше место – всегда только в первом ряду, потому что мы выпускники ГУУ». Мы посмеялись. Я говорю: «Мне очень приятно, что такие наставления ты запомнил и даже с пользой реализуешь их. Кем ты сейчас работаешь?»

«Я работаю начальником отдела информационных технологий в девятом главке Министерства иностранных дел», – отвечает он. Я удивился: «Так высоко? А когда ты окончил университет?» Он отвечает: «Я ГУУ окончил 3 года назад». Для себя я сразу отметил, что это высокое доверие молодому выпускнику и большой карьерный рост. Мы пожали руки друг другу и разошлись.

Позже я пожалел, что не спросил его фамилию. Размышляя над этим случаем, я анализировал ситуацию: ведь действительно, на практике это так и есть.

Нужно готовиться к выступлению. Это правильное решение, я всегда его рекомендую – это помогает продвигаться человеку, его невозможно застать врасплох. А если он вступает в обсуждение, сразу проявляются его эрудиция и знания. Как правило, таких работников включают в группы подготовки каких-то важных проектов. Это очень полезно для карьеры, и человек попадает в действующий резерв.

Всегда важно сидеть в первом ряду. На практике я всегда отмечал, что те, кто сидят в первом ряду, – это запоминающиеся и наиболее ответственные сотрудники. Они часто активно и конструктивно включаются в дискуссии и таким образом проявляют себя. В то же самое время те, кто сидит дальше, обязательно отвлекаются. Они разговаривают с соседями-коллегами, иногда даже хихикают, вызывая недовольство и раздражение. Такие люди тоже запоминаются. Когда встает вопрос о выдвижении кого-то из сотрудников, вспоминаешь их образы: этот разговаривал, тот отвлекал и мешал говорить и т. п. Складывается впечатление о несерьезности такого сотрудника, и его кандидатура отодвигается для возможных последующих рассмотрений. Всегда идет поддержка тех, кто запоминается с позитивной стороны, своим деловым образом и тем, что они всегда готовы помогать и сидят в первом ряду. И конечно же, эти рекомендации касаются не только выпускников ГУУ, а всех молодых сотрудников, кто думает о своей карьере.

Резюме: Если вы думаете о карьере, нужно серьезно подходить к своим знаниям и к своему месту на совещаниях, мероприятиях, при решениях и обсуждениях каких-либо вопросов – оно должно быть только в первом ряду. Нужно быть всегда хорошо подготовленным по обсуждаемой теме, даже тогда, когда ваше выступление не запланировано.

Сейчас не отвечай, а подумай два дня и сообщи мне свое решение

Это очень эффективный психологический прием, которым я часто пользовался на разных уровнях своей руководящей деятельности.

После трех лет работы начальником управления производства столичного Главмосгортранса меня назначили директором 11-го автобусного парка. Это достаточно большая по размерам пассажирская автотранспортная организация (2200 сотрудников). Начальник главка А. И. Нечаев посоветовал взять к себе помощником-советником Николая Дмитриевича Моисеева. Он пенсионер, у него большой опыт работы в Моссовете и начальником пассажирского главка в Москве. Для меня он стал неоценимым помощником: многое подсказывал, советовал.

Спустя месяц после моего назначения Николай Дмитриевич подходит ко мне и говорит: «Ты пришел на новое предприятие. Оставил всех бывших замов, начальников мастерских, производства, начальников колонн и других руководителей. Эти люди разные, они работали с предыдущим начальником, а ты новый, для них ты как инородное тело – всякие пересуды, разговоры, обсуждения, критика, осторожность, выжидания и прочее. Ждут и смотрят, что у тебя получится. Тебе нужно создавать команду. Естественно, что у тебя пока ее нет. Как это сделать, я тебе подскажу. Я вижу, ты человек жесткий, требовательный и знающий. Приглашай каждого зама по одному и говори: “Ты меня узнал, я хочу от тебя получить ответ, согласен ты со мной работать или нет? Ты уже знаешь мой характер, ты знаешь мои требования, мою строгость и критический подход, а также безжалостность в некоторых вопросах. Я хочу спросить тебя, твое желание – согласен ли ты со мной работать заместителем?” Он, конечно, сразу попытается согласиться. Останови его, скажи: “Нет, сейчас не отвечай, подумай два дня и сообщи мне свое решение. Сегодня пятница, приходи в понедельник в девять ноль-ноль. Я тебя жду специально по этому вопросу. Все продумай хорошо и, если скажешь мне, что ты согласен, то и дальше будешь работать моим заместителем”. На это он тебе скажет, что может ответить уже сейчас, что он готов. Останови его: “Нет, не надо принимать такое решение сгоряча”».

Дальше Николай Дмитриевич мне пояснил: «Многие тут очень сомневаются, по-разному относятся к твоим решениям и методам работы, судачат и т. д. Но когда ты отправишь человека подумать, два дня он будет переживать, вспоминать: что он сделал не так? Где проявил слабость? Или где не поддержал? Или с кем связан из тех, кто ведет негативные разговоры? Подумав, он для себя примет решение от всего этого отречься и работать с тобой вместе дальше. Получается, что он должен фактически присягнуть тебе. Через такой психологический прием он отречется от всего негативного в твой адрес и нацелится на поддержку и безусловную совместную работу. Я сам так и поступал со всеми, это были поразительные результаты!»

Действительно, проходит два дня, приходит заместитель, я спрашиваю:

– Ты хорошо подумал?

– Да.

– Ты согласен работать моим заместителем?

– Согласен.

И на этом мы пожимаем руки. Тут же ставишь текущие задачи, и работа пошла.

Я наблюдал и отмечал поразительные результаты этой методики. Люди сильно менялись в лучшую сторону, им можно было доверять, лишь иногда контролировать, они сами работали согласованно и инициативно. Так создавались единые эффективные команды. Это мне здорово помогло и в последствии, когда меня назначили префектом ЮВАО в ранге министра Правительства города Москвы. Я пригласил всю старую команду, до моего прихода работавшую в райкомах и исполкомах, с большей частью из них побеседовал и дал два дня на обдумывание ответа. Впоследствии мы работали дружно, слаженно и эффективно и практически все члены нашей новой команды выросли в руководителей и добились высоких должностей.

Резюме: На новом месте, приглашая новых людей в команду или оставляя ранее работавших, нужно «обратить их в свою веру», то есть попросить, чтобы они хорошо подумали и практически присягнули новому руководителю на верность в совместной эффективной работе.

Таким тебя видят твои подчиненные

В 1980-х годах я был начальником цеха на крупнейшем заводе оборонного комплекса «Электроаппарат», где на одной территории работало более десяти тысяч человек. На заводе были огромные сборочные цеха, где работали женщины, до 600 сотрудниц. И вот начальник отдела научной организации труда Яков Евсеевич Щучинский, авторитетный человек, проработавший до этого много лет главным механиком завода, организовал в одном из цехов анонимный опрос. Пригласил специалистов, которые в анкеты включили самые пикантные вопросы.

Спустя некоторое время на одном из совещаний после плановых докладов директор завода предложил заслушать результаты опроса, проведенного в цехе № 45, где начальником был Василий Петрович Шилов. Представитель опросной группы с трибуны сообщил, что опросы были анонимными, а это значит, все ответы – что женщины думают о работе цеха и начальника цеха, – откровенные и соответствуют действительности.

Были среди прочих и такие острые вопросы: «Уважительно ли относится ваш начальник цеха к сотрудникам?» 40 % на это ответили, что нет, неуважительно. А докладчик еще усиливал результаты тем, что указывал количество ответивших, например, 350 человек ответили, что неуважительно. «Есть ли у вашего начальника любимчики, которых он поддерживает?» И так далее. На вопрос: «Есть ли женщины, с которыми он надолго закрывается в кабинете?» – 50 % ответили, что да, есть такие.