Владимир Зотов – Как построить карьеру руководителя. Золотые секреты министра (страница 11)

Тут начальник цеха вскакивает и громко пытается возразить, что это неправда и что этого не может быть. А докладчик продолжает. На вопрос: «Нарушает ли он дисциплину: позже возвращается с обеда, отлучается по личным вопросам в течение рабочего дня?» – «Да» ответили 60 %. «Справедливо ли относится к сотрудникам при распределении нагрузки, премии, зарплаты?» – 50 % отвечает: «Нет, несправедливо» и т. д. Начальник цеха три раза громко выкрикивал из зала: «Этого не может быть, это не так!»

Когда вопросы закончились, мудрый наш директор Иван Иванович спрашивает: «Что ты можешь сказать, Виктор Петрович?» «Этого не может быть», – отвечает тот. На это Иван Иванович говорит: «Я хочу, чтобы все слышали. Я верю Виктору Петровичу, что этого может и не быть. Но самое важное в этом опросе, и вы все это запоминайте, что ведешь себя ты на работе таким образом: безобразно относишься к мелочам, к дисциплине, к режиму, к обращениям людей и общению с рабочими, что они думают так, как указали в анкете. А для эффективности работы завода, для производительности труда, для социального климата в коллективе ты должен в корне пересмотреть свое поведение. Ты твердо должен знать, что люди замечают и помнят каждую мелочь. Ты должен быть образцом дисциплины, образцом уважительного отношения к рабочим и должен вести себя так, чтобы никто, ни один человек не мог о тебе сказать подобное».

Резюме: Если вы дорожите своим авторитетом, своим именем, нужно уметь смотреть на себя со стороны. Для этого нужно определить 5–7 ключевых моментов и оценить по ним свое поведение глазами подчиненных. Например, как они могут относиться к дисциплине руководителя и т. д. Нужно знать, что представление о самом себе в условиях занятости, множества решенных и нерешенных вопросов, срывов – это одно, субъективно человек всегда уверен в своей правоте. И совсем другое – это представление о руководителе, которое формируется у коллектива.

Слухи про начальника

Руководители крупных коллективов постоянно сталкиваются со слухами и сплетнями на работе. Они рождаются по разным причинам, чаще от недостаточной информации. Слухи всегда наносят вред, угрожают организации, снижают авторитет руководителя, усиливают конфликты. Ухудшается дисциплина и снижается эффективность работы. Также слухи очень плохо отражаются на результатах взаимодействия со всеми, с кем вы работаете.

По опыту скажу, что слухи про начальника, что он якобы уходит с должности, часто порождает тот, кто испытывает тревогу, страх быть наказанным за различные нарушения. Распространяя подобные слухи, он «мутит воду», хочет отвлечь начальника и этим как-то оградить себя от неприятностей или оттянуть время их наступления. При появлении подобных слухов снижается дисциплина, люди откладывают на потом решение многих важных вопросов. Кроме этого, руководитель всегда связан со многими членами коллектива какими-то обязательствами или обещаниями: решить их вопросы, повысить классный чин, заработную плату или продвинуть по должности, помочь решить жилищные вопросы и многое другое. При появлении слухов об уходе начальника все сотрудники сразу активизируются и атакуют его: «Как же так?»

Про один из таких случаев мне хотелось бы рассказать. Мой родной брат, полковник Александр Борисович Зотов, работает первым заместителем военного комиссара города Москвы. Как-то раз он заехал ко мне пообщаться и попить чаю. Но нам не удалось поговорить о наших родственных и семейных делах, потому что он сразу задал мне неприятный вопрос: «Ты что, уходишь с должности?» Я ему отвечаю, что нет, никуда я не ухожу и не собираюсь, а подобные слухи появляются каждый год. Он говорит: «Нет, я из надежных источников знаю, что ты уходишь». Я пытаюсь его разубедить, но он настаивает: «Я понимаю, что это секрет, но мне-то ты сказать можешь. Я обещаю тебе держать это дело в тайне. Но скажи честно, что ты уходишь». Я говорю: «Нет». Он мне не верит: «Мне об этом сказал такой человек, который точно знает, что ты уходишь. Что ты мне лапшу на уши вешаешь?»

Тогда я понял, что прямым ответом переубедить его не удастся. Я решил ему подыграть: «Саша, то, что я ухожу, это действительно большой секрет. Очень большой секрет, и о нем действительно никто не знает. Знаешь только ты и тот человек, который тебе это сказал. Не знают ни мэр Москвы Юрий Михайлович Лужков, который кадрами занимается, в том числе и перемещением, ни управление кадров Правительства Москвы, ни я лично – никто ничего не знает, но ты и “тот человек”, вы этот секрет знаете. Поэтому и ты держи его в строжайшей тайне». Естественно, глаза его расширились, он на меня смотрит: «Да ну тебя. Ты действительно не уходишь, что ли?» – «Да, не ухожу».

На примере этой истории я хотел показать, что слухи могут появляться на пути у каждого руководителя, и переубедить людей бывает очень сложно – точных рекомендаций, как их избежать, нет. Единственное, не нужно на них реагировать. Я иногда с юмором говорил на совещаниях: «Вот тут люди, которые боятся, что я их накажу за неисполнение моих поручений, для меня уже нашли новую работу. Правда, мне еще самому неизвестно, куда и когда меня хотят перевести, так что, если кому-то интересны детали, уточните у этих ребят».

Резюме: Слухи на работе – это вредно. У слухов про уход начальника обязательно есть автор – это нужно иметь в виду и желательно не обращать на них внимание, не поддаваться панике. Ни в коем случае не следует лично доказывать, что это неправда, проводить расследования, ибо, как правило, слухи в таком случае только усиливаются. Нужно, чтобы их аргументированно развеяли компетентные сотрудники, например начальник отдела кадров.

«Займись этим парнем из деревни»

Когда меня из Ростова-на-Дону пригласили в Москву в Главмосгортранс[6], то сначала назначили начальником инспекционного управления Главмосгортранса, которое осуществляло инспекционный контроль деятельности практически всех видов работ в автобусных и троллейбусных парках, трамвайных депо и на заводах. После взрыва шины на автобусе 14-го автобусного парка, когда пострадала женщина, я принял решение объехать и посмотреть, как осуществляется отбор и проверка шин, установленных на автобусах.

Выбрал 4-й автобусный парк, позвонил директору Борису Яковлевичу Соколинскому, договорился с ним о времени и приехал. Я был очень удивлен, что директор оказался для меня занятым. Попросил секретаря доложить. Директор вызвал главного инженера и через приоткрытую дверь я услышал, как он ему поручил: «Там приехал этот парень из деревни, который в главке работает. Ты разберись с ним». Выйдя от директора, главный инженер объяснил мне, что он тоже очень занят и не может уделить мне время. «Хорошо, – сказал я, – дайте мне сотрудника, и я сам посмотрю ваш автобусный парк».

Такое отношение показалось мне обидным и унизительным. К тому моменту я прошел хорошую школу управления на оборонных и транспортных предприятиях, в том числе директором. За нарушения я попадал в разные, в том числе очень сложные, ситуации, и трагедии были. Поэтому досконально знал все о нарушениях, которых допускать нельзя. Я вызвал в этот автобусный парк двух своих инспекторов, шел и диктовал, а они просто записывали. Подходим, например, к электрощиту – пишем нарушение инструкции электробезопасности с указанием конкретных пунктов пожарной безопасности: подходы к электрощиту завалены шинами, в самом щите схемы составлены неправильно и не соответствуют размещению клемм. По подъемникам, тельферам – смотрим, нет испытаний, или сроки просрочены. Потом проходим опасные в пожарном плане цеха. Далее горячие цеха, где навалено горючих материалов, не соответствующих технологии: у сварочных участков лежат провода на замасленном полу, рядом бензин и т. д. Таким образом мы прошли все участки, осмотрели оборудование, проверили каждый квадратный метр территории, въезды-выезды, склады, свалки и т. д.

Я надиктовал около 20 страниц грубейших нарушений, акт распечатали. Я позвонил Соколинскому и попросил внимательно посмотреть и завизировать этот акт, напомнив, что он был занят, главный инженер тоже был занят, но что со мной была их сотрудница, которая может дать исчерпывающую информацию. Предупредил, что я об этом акте должен доложить начальнику главка и что там есть вопросы очень серьезных нарушений и его персональной ответственности. Когда он все внимательно прочитал, то буквально пришел в ужас. В акте было перечислено большое количество нарушений и каждое сопровождалось указанием статей, норм, пунктов, приказов и др. Для него это была шоковая ситуация. Он прибежал ко мне и говорит: «Давайте уничтожим этот акт». На что я ответил, что могут погибнуть люди и я не буду закрывать глаза на эти нарушения. «Ну и что делать?» – спрашивает он. Я говорю: «Вот, берите этот акт и вместе с главным инженером разбирайтесь, даю вам два дня на все. Что вы посчитаете нужным, вычеркните сами, а вычеркнуть вы должны то, что можете устранить за 2–3 дня. То, что у вас требует длительного времени и представляет опасность для жизни людей и для такого крупного пассажирского предприятия, вычеркивать нельзя. Понятно?» – «Понятно».

Через два дня он приехал ко мне и говорит: «Владимир Борисович, не знаю, как быть. Вот мы вычеркнули, но больше мы не можем ничего сделать. Другие нарушения нельзя показывать, нас выгонят с работы, что нам делать?» Я отвечаю: «Ну как “что делать?” Вы же много лет работаете директором. Как вы могли такое допустить?» Мне стало неудобно за его унижение передо мной. Он был намного старше. И тогда я предложил ему другой вариант: «Вы должны немедленно устранить то, что можете, я приеду через два дня, проверю вас. А на все остальные нарушения вы разрабатываете план мероприятий по устранению. План должен быть конкретным, рассчитанным на полгода. Что касается нарушений, на устранение которых требуется более длительный срок: вы опечатаете участки, цеха и закроете их на период устранения. Наймите специализированные организации, которые быстро все приведут в порядок. Вас это устроит?» Он даже подпрыгнул от радости: «Естественно устроит!»