Владимир Маринович – Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап? (страница 4)
Я всегда исхожу из того что любой бизнес – это, к сожалению, люди. Почему «к сожалению»? Потому что по логике вещей лучшая команда – это отсутствие команды. Но как мы понимаем, никакое крупное дело одному, без других людей в нем, сделать нельзя.
Ты делаешь дело, оно идет успешно – это профит. Но как следствие ты – собственник и создатель бизнеса – становишься зависимым от людей – это издержки, «косты».
А у людей – включая тебя самого – меняется настроение, у них случается ПМС, они вдруг получают выгодное предложение от конкурентов и бегут к ним, прихватив и клиентскую базу и написанные тобой Регламенты. Они просто устают. Это нормально!
Также как нормально то, что, поскольку мы с Вами живем в Петербурге, то будет нормально, если мы выйдем сейчас на улицу и – бинго! – пойдет дождь. Чему удивляться? На что сердиться? Это ведь наш выбор – жить в Петербурге, правда?
Здесь ровно тоже самое. На людей не надо сердится за то, что они ведут себя по-человечески. Но для того чтобы эффективно управлять людьми, не тратя на это слишком много сил, людей нужно выстроить в функции.
И налаженные функциональные взаимодействия в бизнесе являются самым ценным, что может быть.
И в начале каждого своего проекта я играю функциями – операциями, процессами, называйте это как Вам больше нравится – как кубиками, выстраивая из них тот механизм, который в данном случае будет наилучшим средством достижения поставленной цели.
Например, процесс «Маркетинг». Он не существует в вакууме, ему требуются эффективные взаимодействия. Может ли маркетинг напрямую общаться с производством? Давайте попробуем! Так, не получается: производственники не срабатываются с маркетологами.
А давайте попробуем маркетологов пустить через продажников? Маркетологи готовят продуктовое предложение, оно анализируется продажниками. В рознице проводятся тестовые продажи, и только после этого, когда получены первые результаты и уточнены требования к продукту, происходит конструктивное взаимодействие с производством.
Попробовали? Сверим результаты. Да, уже все начало работать лучше.
И так нужно опытным путем до полноценного развертывания бизнеса пройти по всем проблемным процессам и операциям!
Именно блок-схемы позволяли мне неоднократно избегать муду и во всех крупных последних проектах мы всегда отрабатывали разный порядок взаимодействия служб и порядок выполнения тех или иных процессов в рабочих группах. Опираясь при этом на схематичное описание бизнес-процессов, изначально – только на схему без подробных требований, которые еще не ясны.
И в ходе этих проработках я старался понять главное: «А искры между подразделениями возникали потому, что плохо выстроены процессы или потому, что люди были подобраны неправильно и не способны между собой взаимодействовать?»
Кроме того – это важно – на старте крупного бизнеса нужно отработать восприятие его потребителем! Хотите пример?
«Единый Центр Документов»: вся его работа построена на бизнес-процессах! И как это бывает, мы запускали его аврально, «вчера» и «срочно». Параллельно ремонтировали здание, нанимали и обучали людей и внедряли бизнес-процессы.
И среди прочего я неоднократно приводил туда человека – своего знакомого – которого брал под ручку и которому говорил: «Допустим, ты – клиент! Все, никаких больше вводных! Просто пошли по зданию! Иди вперед и рассказывай мне все, что тебе не понятно? Только пожалуйста, не морочь себе голову, не думай, ты тупой клиент или не тупой. Просто говори, что ты видишь и как ты это понимаешь с точки зрения навигации!»
Согласитесь, что в «Едином Центре Документов» потеряться невозможно? Почему так? Потому что мы ножками протаптывали с будущими клиентами все пути обслуживания. И мы детально продумывали с командой процессы работы reception, управления продажами услуг, логистику. И поэтому «ЕДЦ» оказался столь успешным проектом.
Все бизнес-процессы для линейного персонала должны быть описаны в виде комиксов, где каждый читатель должен найти самого себя в виде героя этого комикса.
Правильный регламент – схема бизнес-процесса на одном листе. Желательно формата А4, а не А1, пожалуйста, запомните – это важно.
И в первом и во втором случае нужно исключить возможность непонимания документа.
Никаких разночтений: порядок действий, включая предусмотренные варианты действий при типовых ошибках. Если да – то так, если нет – так, и никаких разглагольствований.
Во-первых, единственный способ в российском и постсоветском бизнесе получить результат – это не просто прописать, не просто установить, но и контролировать исполнение процессов!
Как можно контролировать выполнение учебника, который не требует, а просто предлагает что-то принять к сведению?
Я вам даже больше скажу: когда люди что-то не понимают и не делают, это не они, а это мы, управленцы, даем им возможность не понимать и не делать. Жесткая вещь? Хочется погладить себя по голове и сказать: «Этот баран не хочет работать…» или «Эта тупая овца ничего не может понять, как делать правильно, а я – хороший, я – Д’Артаньян, я все им объяснил сто раз!».
Нет, не правда. Если человек делает что-то неправильно, то либо неправильный человек оказался на этом месте – и вопрос к ТЕБЕ, почему ты его сюда поставил, либо это ТЫ его не научил, как делать правильно, либо ТЫ его не проконтролировал! Только так и по-другому это не работает.
Что касается разницы в документах, то смысл простой: комиксы рисовать сложнее и дороже, чем диаграмму, поэтому они создаются для линейного персонала и более или менее на длительный срок.
Регламенты в виде диаграмм должны быть не менее жесткими, но открытыми для постоянного обновления их вместе с самими бизнес-процессами.
Дело в том, что линейный персонал и менеджмент – это очень разные люди внутри компании.
Сначала разберемся с линейным персоналом, с ним проще.
Иногда я бываю «бронзовым», иногда доступным, демократичным и простым. Я вообще гибкий человек. Так вот, сейчас я скажу «бронзовую» вещь, которой я не изменю никогда. Это бронза, на которой я стою: единственный способ управлять линейным персоналом – жестко контролировать исполнение жестко установленных бизнес-процессов. Все! Других вариантов нет! Никакие игры в мотивацию, никакие игры «если ты больше продашь, то получишь за это 3,5% от каждой второй копейки третьего рубля», никакие игры «качество и безопасность – наш приоритет!», «покупатель – наш любимый гость!», никакие игры на тему «особая миссия нашей компании» с линейным персоналом НЕ РА-БО-ТА-ЮТ. Точка!
Лояльность и линейный персонал вещи не совместимые! Это как водка и вода: вместе никогда не получится ничего стоящего.
Поэтому линейный персонал – это в каком-то смысле вынужденная мера, это та часть компании, которая сегодня очень активно автоматизируется именно из-за низкой мотивации и сравнительно низкой надежности и эффективности.
Недавно я был на складе NokianTyres во Всеволожске. Площадь – 7000 м2 склад и география операций размером с четвертую часть мира.
Как вы думаете, сколько работает линейного персонала на современном гигантском складе, который работает в зоне от Финляндии на севере до ЮАР на юге? 5 человек! Я видел своими глазами: всё выполняется автоматически, с помощью машин и роботов, работающих без участия людей.
Даже в России, где стоимость персонала сравнительно невелика, это оказалось эффективным решением! И в будущем количество линейного персонала будет сокращаться везде.
Это закономерно и на моем опыте: 3/4 моей седины – от линейного персонала!
Менеджмент – совсем другая история. Это люди, которым разрешено думать. Если вместо менеджеров начинает думать о том, как сделать работу лучше, линейный персонал, то работа начинает выполняться хуже – это печальный закон.
Дело не в качестве людей: Вы можете нанять на должность продавца выдающегося человека, например, выпускника ФИЛФАКА СПбГУ или вчерашнего руководителя отдела продаж мировой компании, но на линейной позиции в компании и ему лучше всего точно исполнять бизнес-процессы.
А менеджмент – высокие миддлы и топы – это люди, которым платят высокую зарплату как раз за способность думать. Они выступают не только субъектами, но и объектами выполнения процессов. И от них я всегда ждал идей о том, как сделать выполнение процессов эффективным.
И если от линейного персонала я требую точного исполнения бизнес-процессов и никакой инициативы, то от менеджеров я требую… исполнение трех законов Мариновича!
Эти законы следующие:
ПЕРВЫЙ: каждый месяц должна появляться одна продуктовая новинка!