Винсент Дюкре – HUAWEI. Как маленькая китайская компания завоевала международный рынок (страница 6)

ВАЖНЕЙШЕЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОГО РОСТА КОМПАНИИ – ПРИЗНАНИЕ ЕЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ.

В 1995 году Жэнь выдвинул идею разработки учредительного документа. Для этого он заручился помощью шести профессоров Ренминского университета, который расположен в Пекине и признан государственным междисциплинарным университетом, входящим в число лучших вузов Китая. Он выбрал этих ученых потому, что они китайцы, но все жили и работали за рубежом, что, на взгляд руководителя Huawei, давало им отличное понимание западного видения менеджмента.

Жэнь Чжэнфэй разместил профессоров в офисе рядом с собственным кабинетом, чтобы следить за их работой и проникнуться их видением компании.

Преподаватели опирались как на свои теоретические знания, так и на сотни интервью с командами. Перед ними ставятся три важнейших вопроса:

Что позволило нашей компании добиться такого успеха?

Что мы должны оставить после себя?

Каким образом мы можем установить связь между прошлым и будущим, которое мы хотим видеть среди ведущих мировых игроков в области электроники и телекоммуникаций?

Полученные ответы намечают широкую линию, по которой должна развиваться компания во всех ее измерениях – от корпоративной стратегии до управленческого контроля. Устав также обеспечивает рациональный подход в принятии решений и гарантирует, что они перестанут зависеть от просвещенного видения немногих, в том числе самого генерального директора.

После двух с половиной лет работы 23 марта 1998 года перед 10 000 сотрудников компании была официально представлена Хартия Huawei. Хотя в общих чертах они уже все знали, тем не менее, первая статья их удивила.

Она четко определяла, что компания должна сконцентрироваться на рынке телекоммуникационного оборудования и воздержаться от перехода в область информационно-коммуникационных услуг. В то время многие руководители считали, что промышленный рынок будет перенасыщен, и что, напротив, появляющиеся интернет-технологии представляют для Huawei хорошую возможность развития. Несмотря на это, Жэнь Чжэнфэй сохраняет твердость и убежденность: он не хочет поддаваться оппортунизму момента и продолжает делать свое дело на рынке, который компания всегда занимала.

Устав Huawei основан на Уставе, принятом в Гонконге в 1997 году, когда Великобритания передала остров Китаю. Этот устав должен был гарантировать стабильность и процветание Гонконга.

В документе Huawei была изложена вся система ценностей компании в 6 главах и 103 статьях. Можно выделить четыре основные идеи:

• удовлетворение потребностей клиентов как смысл существования компании;

• важность постоянного развития управляющего состава и коллективного принятия решений, чтобы не позволить нескольким «баронам» захватить власть в компании;

• человеческие ресурсы также признаются самым ценным активом компании, даже опережая ее технологии;

• 10 % выручки компании ежегодно будет инвестироваться в исследования и разработки.

В то время этот Устав сыграл важную роль в объединении коллектива вокруг одной цели и одинаковых ценностей. Он стал основой, на которой базировались все решения компании, фундаментом, на котором Huawei осуществит глубокую трансформацию организационных методов в ближайшие месяцы после его принятия.

Октябрь 1998: привлечение международных экспертов для изменения масштаба

1998 год стал поворотным для компании во многих отношениях. Вслед за принятием устава и открытием университета Huawei происходит еще одно событие, которое позже будет называться «миссией IBM».

В последние месяцы компания Huawei начала сотрудничество с западными консалтинговыми и IT-компаниями, такими как SAP и Oracle, с целью совершенствования методов своей работы. Результаты не всегда были плодотворными, и генеральный директор понял, что изменения нужны более радикальные. Невозможно действовать изолированно, от отдела к отделу. Трансформация должна быть глубокой, полной и однонаправленной.

Во время визита в США в 1997 году руководителей Huawei восхитил профессионализм и эффективность методов работы IBM. Несколько месяцев спустя Жэнь Чжэнфэй поручает американской фирме сложную задачу – помочь им провести преобразования. Цель ясна: стать лучшими в своем деле и в ближайшие несколько лет войти в число мировых телекоммуникационных гигантов.

В конце октября 1998 года около 70 консультантов IBM прибыли в штаб-квартиру в Шэньчжэне, чтобы запустить программу интегрированной разработки продуктов (IPD) в компании Huawei. Эта программа позволит пересмотреть весь подход к инновациям, исследованиям и разработкам, сделав его действительно ориентированным на клиента. Проект рассчитан как минимум на три года, его бюджет составляет 1,8 млрд евро. Это колоссальные и рискованные вложения. Но генеральный директор убежден, что это правильное решение: зачем изобретать процессы, которые уже существуют и доказали свою эффективность?

Жэнь Чжэнфэй – первый посол этой миссии. Даже в конце этапа аудита, когда становится очевидным, что определенные процессы неэффективны, он поддерживает консультантов. Его комментарий в связи с этим: «Мы выбрали правильных учителей, потому что они смеют нам противоречить».

Эти размышления подчеркивают одну из главных задач миссии IBM: оставаться скромными и непредвзятыми, а также быть готовыми к вызовам. Босс любит повторять, что они должны «влезть в американскую обувь». А если нога не входит, то ее нужно подстрогать!

Тем не менее, на начальном этапе руководители Huawei проявляют сдержанность и склонны критиковать предложения консультантов IBM. Это было невыносимо для Жэнь Чжэнфэя. В апреле 1999 года он собрал их вместе и стукнул кулаком по столу: они должны слушать, выполнять и применять советы, не обсуждая и не переделывая их. А те, кому это не нравится, могут выйти за дверь.

ПРОЕКТ IPD ПОЛНОСТЬЮ ЗАВЕРШЕН. С ТАКИМ УСПЕХОМ, ЧТО IBM БУДУТ ДОВЕРЕНЫ И ДРУГИЕ ПРОЕКТЫ В HUAWEI, ТАКИЕ КАК РЕДИЗАЙН ВСЕЙ ЦЕПИ ПОСТАВОК ИЛИ ФИНАНСОВОЙ СИСТЕМЫ. ПАРТНЕРСТВО ПРОДЛИТСЯ 17 ЛЕТ.

Июнь 1999: исследования и разработки пересекают границы

В рамках международной деятельности компания Huawei открывает центр исследований и разработок в Бангалоре – крупном технологическом центре на юге Индии. Выбор этой страны имеет стратегическое значение: после США Индия занимает второе место в мире по разработке программного обеспечения.

Это четвертый исследовательский центр компании Huawei после тех, что уже работают в Шэньчжэне, Пекине и Шанхае. Одновременно были открыты еще два – в Далласе и Кремниевой долине в 2000 году.

ИННОВАЦИИ ОСТАЮТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧ, ПРИЧЕМ НА НИОКР ЕЖЕГОДНО ВЫДЕЛЯЕТСЯ 10 % ОТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ, В ОСНОВНОМ НА ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.

В центр в Бангалоре было инвестировано не менее 350 млн евро и набрано 1000 квалифицированных сотрудников, мотивированных высокими зарплатами. Сегодня, наряду с Шанхаем, это один из крупнейших в мире центров НИОКР компании.

Исследователи, в основном индийские, работают над передовыми технологиями, в частности, в области мобильной широкополосной связи. В то время индийский рынок телекоммуникаций переживал бум, и операторы сотовой связи вели беспощадную войну за увеличение своей абонентской базы. Война, в которой участвует и Huawei, поставляя самое современное программное обеспечение и компоненты.

Как пояснял Уилсон Ван, генеральный директор Huawei в Индии в начале 2000-х годов: «Продукты и услуги, которые мы разработали для индийских операторов, таких как Tata Teleservices, впоследствии были развернуты для крупных мировых игроков, таких как Vodafone, T-Mobile». Этот опыт побуждает Huawei отныне учитывать аспект «экспортируемости» в своих продуктах.

Высокие показатели стали возможны благодаря тому, что центр в Бангалоре превратился в лабораторию для отработки новых процессов, рекомендованных IBM. В 2001 году центр будет сертифицирован на пятый уровень CMM (Capacity Maturity Model, квалифицированная система оптимизации циклов разработки программного обеспечения) – высший уровень мастерства, который впоследствии получат и другие исследовательские центры Huawei.

Опыт компании к этому времени оказался настолько высок, что через несколько лет, в 2004 году, в отчете, подготовленном по заказу неназванного европейского игрока⁵, выяснилось: инвестиции бренда в НИОКР были в 10 раз выше, чем у других европейских компаний. Исследователи объясняли это низкой стоимостью рабочей силы.

2000–2003

Перед лицом кризисов, устойчивая корпоративная культура

Март 2000: схлопывание интернет-пузыря, «телекоммуникационная зима»

С середины 1990-х рост компании Huawei происходил по экспоненте, но лопнувший «пузырь доткомов» в США резко приостановил эту экспансию. После нескольких месяцев спекуляций цена акций NASDAQ резко упала, потеряв за один день 50 %. Через месяц эти же акции, связанные с новыми технологиями, потеряли 80 % своей стоимости.

Глобальное экономическое землетрясение, от которого в первую очередь страдали веб-игроки, быстро сказывалось и на телекоммуникационном секторе, который тесно связан с интернетом в части оборудования и сетей. Такие авторитетные и престижные игроки, как Nortel и Lucent, теряли десятки миллиардов евро из-за обесценивания активов. В то время отрасль и СМИ называли это «телекоммуникационной зимой».