Виктор Кросс – Точка сбоя. Как увидеть проблему до того, как она станет кризисом (страница 5)

Например, прачечная для частного клиента и прачечная для гостиницы внешне делают похожую работу. Там и там стирают ткань. Но смысл услуги различен. Частный клиент принесёт рубашки и простыни, оценит чистоту, цену, срок и обращение. Гостиница принесёт поток белья, связанный с загрузкой номеров, сменой гостей, стандартом чистоты, графиком горничных и репутацией всего дома. Если прачечная сорвала срок частному человеку, он сердится. Если она сорвала срок гостинице, пустые номера могут стать непригодными для заселения.

То же видно в ремонте техники. Человек принёс домашний миксер. Ему важны цена и срок, но он может пару дней обойтись без него. Завод остановил станок. Ремонтная служба в этом случае продаёт не замену детали, а время работы предприятия. Каждый час простоя стоит денег. Значит, договор, запасные части, квалификация мастера, связь с клиентом и даже ночной выезд становятся частью услуги. В такой услуге нельзя рассуждать только о средней цене ремонта. Надо считать цену остановки.

Вторая граница проходит между осязаемым и неосязаемым. Услуги никогда не бывают совсем без следов. Даже самая невидимая консультация имеет кабинет, экран, голос, бумагу, договор, письмо, счёт, манеру речи, порядок встречи. Но доля видимого бывает разной. Аренда автомобиля близка к вещи. Человек видит машину, сидит в ней, слышит мотор, чувствует чистоту салона. Консультация юриста куда менее осязаема. Клиент получает слова, оценку риска, путь действия. Хороший совет может стоить дорого, но его трудно взвесить в руке.

Чем меньше услуга видна, тем больше клиент ищет заменители видимости. Он смотрит на офис, сайт, речь сотрудника, аккуратность договора, известность имени, отзывы, поведение при первом звонке. Он пытается по этим мелочам понять качество того, чего ещё не получил. Руководитель, который презирает такие мелочи, сам отдаёт клиента конкуренту. Ему кажется: главное, что мы умеем работать. Клиент пока этого не знает. Он судит по тому, что видит до покупки.

Третья граница касается участия клиента. Есть услуги, где клиент почти ничего не делает. Он сдаёт вещь, сообщает задачу и ждёт результата. Есть услуги, где без него услуга вообще не состоится. Нельзя вылечить пациента, который скрывает симптомы и не выполняет назначение. Нельзя научить студента, который не слушает, не читает, не задаёт вопросов и не делает работы. Нельзя хорошо подстричь человека, если он не объяснил, чего хочет, а потом сердится, что мастер не угадал.

Участие клиента создаёт особую трудность. В товаре производитель может выстроить процесс без покупателя. На заводе не спрашивают будущего владельца чайника, когда включать станок. В услуге клиент часто входит прямо в производство. Он сидит в кресле стоматолога, идёт по маршруту экскурсии, сообщает данные бухгалтеру, ждёт в очереди, проходит регистрацию, отвечает на вопросы, пользуется банкоматом, выбирает блюдо, предъявляет документы. Его поведение влияет на результат.

Четвёртая граница связана с людьми и оборудованием. Одни услуги держатся прежде всего на человеке. Учитель, врач, адвокат, консультант, официант, мастер, экскурсовод, тренер. Другие услуги сильнее опираются на технику: банкомат, автоматическая мойка, электронный билет, связь, терминал, сайт, приложение, складская система. Конечно, в любой машине есть люди, которые её создали и обслуживают, а у любого человека есть инструменты. Но главная опора различается.

В человекоёмкой услуге главная опасность - переменчивость. Один сотрудник приветлив и точен, другой устал и раздражён, третий понимает задачу, четвёртый действует по привычке. Вчера клиент получил отличный ответ, сегодня другой сотрудник испортил впечатление за пять минут. Отсюда возникает необходимость обучения, отбора, контроля, ясных правил и хорошей организации труда. Но правила не должны убивать живое отношение. В этом трудность.

В машинной услуге опасность другая. Там клиент ждёт одинаковости, скорости и отсутствия лишних разговоров. Банкомат либо выдаёт деньги, либо не выдаёт. Электронная регистрация либо работает, либо превращает удобство в издевательство. Если система зависла, клиенту почти всё равно, кто виноват: поставщик программы, связь, сервер или оператор. В его глазах услуга не состоялась.

Пятая граница - степень профессиональности. Есть услуги, где клиент может довольно быстро оценить результат. Обувь починили или нет. Комнату убрали или нет. Посылку доставили или нет. Есть услуги, где качество трудно оценить даже после получения. Юридический совет, медицинское решение, инвестиционная рекомендация, управленческая консультация, образовательная программа. Клиент может быть доволен голосом специалиста и красивой презентацией, но не понимать, насколько верно выбран путь.

Шестая граница касается цели организации. Одни услуги прямо нацелены на прибыль. Другие существуют как общественные, государственные, благотворительные, образовательные, культурные, медицинские в особом смысле. Но отсутствие прямой прибыли не отменяет управления. Очередь в государственной службе так же раздражает человека, как очередь в частной фирме. Плохая навигация в больнице так же сбивает с толку. Неразбериха в учебном заведении так же съедает время.

Седьмая граница - внутренняя и внешняя услуга. О внешней говорят охотно: клиент, рынок, реклама, продажи. Внутреннюю часто не замечают. Между тем отделы внутри предприятия постоянно оказывают услуги друг другу. Бухгалтерия обслуживает сотрудников и подразделения. IT-служба обслуживает всех. Отдел кадров обслуживает руководителей и работников. Склад обслуживает продажи. Юристы обслуживают сделки. Если внутренняя услуга плохая, внешняя тоже начинает хромать.

Восьмая граница - постоянная и разовая связь с клиентом. Есть услуги, которые строятся на длительном отношении: банк, страхование, связь, образование, медицинское наблюдение, обслуживание оборудования, коммунальные услуги. Есть услуги случайные: ремонт по вызову, разовая консультация, поездка на такси, билет на концерт, экскурсия в отпуске. В длительной связи главная ценность - доверие и устойчивость. В разовой - ясность, скорость и сильное первое впечатление.

Девятая граница - возможность выбора и степень настройки. Одни услуги почти стандартны. Билет на поезд, базовая связь, простая банковская операция, типовой ремонт, доставка по установленному маршруту. Другие требуют настройки под человека или организацию: лечение, обучение, консалтинг, дизайн, сложное страхование, обслуживание крупного клиента, организация путешествия. Чем выше настройка, тем дороже ошибка понимания.

Десятая граница - спрос и мощность. Услуга портится от пустоты и от переполнения. Пустая гостиница теряет доход сегодня, потому что вчерашний пустой номер нельзя продать завтра. Пустой самолёт уже улетел. Незаполненное место в аудитории пропало. Но переполнение тоже опасно. Очередь в банке, толпа у стойки регистрации, перегруженный врач, опоздавший курьер, мастер, который взял больше заказов, чем может выполнить, портят услугу не меньше пустых часов.

Спросом можно управлять. Цена, запись, предварительный заказ, скидки на слабые часы, ограничение потока, дополнительная смена, временные сотрудники, самообслуживание, ясное расписание, разделение клиентов по типам задач. Но для этого надо признать: спрос не просто приходит с улицы. Его можно направлять. Если всем сказать приходить с девяти до одиннадцати, все придут с девяти до одиннадцати. Потом предприятие будет ругать клиентов за толпу, которую само создало.

Одиннадцатая граница - место оказания услуги. Клиент приходит к поставщику, поставщик приходит к клиенту, или они встречаются через канал связи. У каждого варианта свои требования. Если клиент приходит сам, помещение становится частью услуги. Если сотрудник едет к клиенту, частью услуги становятся пунктуальность, внешний вид, инструмент, поведение на чужой территории. Если всё происходит дистанционно, решают доступность, понятность интерфейса, скорость ответа и надёжность связи.

Теперь можно собрать всё вместе. Услуга имеет получателя, степень видимости, меру участия клиента, опору на людей или технику, уровень профессиональности, цель организации, внутреннюю или внешнюю направленность, длительность отношений, степень настройки, ритм спроса и способ доставки. Это не сухие признаки. За каждым стоит управленческое решение. Кого нанимать. Как обучать. Что обещать. Какую цену ставить. Где открывать точку. Как писать договор. Как принимать жалобу. Как распределять поток.

Если услуга человекоёмкая, нельзя экономить на подборе и обучении до такой степени, что клиент каждый раз играет в лотерею. Если услуга машинная, нельзя запускать систему без помощи и резерва. Если услуга невидимая, надо дать клиенту ясные признаки надёжности. Если клиент участвует в процессе, надо объяснить его роль. Если спрос скачет, надо готовить мощность и управлять потоком. Если услуга длительная, надо следить за накоплением мелких раздражений. Если разовая, надо беречь первые минуты.

Хороший руководитель не говорит: у нас просто сервис. Он говорит точнее: у нас услуга с высоким участием клиента, слабой осязаемостью, сильной зависимостью от персонала, сезонным спросом и длительными отношениями. После такой фразы уже можно работать. Видно, где опасность. Видно, какие решения нужны. Видно, почему чужой успешный приём нельзя переносить бездумно.