Виктор Кросс – Точка сбоя. Как увидеть проблему до того, как она станет кризисом (страница 4)

Многие руководители ломаются именно на этом месте. Им кажется, что либо надо быть жёстким управленцем, либо внимательным исследователем. Но в живой работе приходится быть и тем и другим. Утром вы требуете сдать просроченный отчёт. Через час слушаете сотрудника, который объясняет, почему отчёты стали бессмысленными. После обеда подписываете дисциплинарное решение. Вечером спрашиваете команду, какие условия сделали нарушение вероятным. Это не противоречие. Это взрослая управленческая работа.

Виктор не стал мягче в расхожем смысле. Некоторые сотрудники даже говорили, что он стал требовательнее. Раньше можно было принести ему красивое объяснение, и он спорил с объяснением. Теперь он чаще спрашивал: «Что мы из этого узнали? Что изменим в поведении? Как проверим через две недели?» От таких вопросов труднее спрятаться. Они не дают ни наказанию, ни разговору превратиться в спектакль.

Постепенно команда заметила ещё одну вещь. Ошибка перестала быть единственным поводом для глубокого разговора. Раньше разбор означал: что-то случилось, кого-то будут трясти. Теперь разбирали и хорошие случаи. Сначала это казалось странным. Зачем разбирать то, что получилось? Потом люди увидели, что удача тоже имеет условия. В одном случае помогло, что куратор знал школьного психолога лично. В другом - что руководитель быстро снял лишнее согласование. В третьем - что приёмная семья не боялась признаться в усталости. Эти условия можно было поддерживать.

Так у организации появилась новая память. Не только память о провалах, которая делает людей осторожными, но и память о работающих способах. Это важная разница. Если организация помнит только наказания, она учится прятаться. Если помнит только успехи, она начинает верить собственной рекламе. Нужна память обо всём: где сорвалось, где получилось, где повезло, где помогла чья-то смелость, где спасло правило, а где правило мешало.

Один из самых трудных разговоров случился с департаментом. Там хотели короткого плана мер. Виктор принёс план, но разделил его на две части. В первой были простые исправления: сроки передачи документов, ответственные за уведомления, порядок хранения решений. Во второй были опыты: ранние сигналы, короткие межведомственные звонки, разбор удачных случаев, изменение языка риск-форм. Заместитель министра спросил: «Почему во второй части нет гарантированных результатов?»

Виктор мог бы начать защищаться. Вместо этого сказал: «Потому что гарантированные результаты там были бы неправдой. Мы можем гарантировать запуск, наблюдение, корректировку и отчёт о признаках изменений. Мы не можем честно гарантировать поведение подростков, семей, школ и всех людей вокруг них». В комнате стало прохладнее. Чиновники не любят такие ответы. Но один из них, самый молчаливый, вдруг кивнул и сказал: «По крайней мере, это похоже на правду».

Правда в сложной работе часто выглядит хуже обещания. Она менее гладкая, хуже помещается на слайд, требует от слушателя терпения. Поэтому руководителю нужен не только ум, но и выдержка. Нужно выдержать паузу после честной фразы. Выдержать чужое недовольство, когда вы не обещаете невозможного. Выдержать собственное желание сказать что-нибудь сильное и пустое, лишь бы люди на минуту успокоились.

Возможное требует такой выдержки. Вероятное опирается на прошлое: обычно такие меры дают такой эффект, обычно такие люди ведут себя так, обычно после такого приказа процесс выравнивается. Возможное шире. Оно спрашивает: а что ещё может быть? Что мы не видим, потому что давно привыкли не видеть? Какие маленькие изменения могут открыть путь, который сейчас не выглядит главным? Где наш прошлый успех мешает нам заметить новую среду?

Но не надо романтизировать возможное. Там много мусора. Не всякая новая идея полезна. Не всякая точка зрения точна. Не каждый эксперимент стоит времени. Поэтому работа с возможным требует дисциплины не меньше, чем работа с планом. Только дисциплина другая. Не дисциплина притворной уверенности, а дисциплина проверки. Попробовали - посмотрели. Услышали - уточнили. Увидели сигнал - не объявили победу, а проверили, повторяется ли он. Ошиблись - не устроили охоту, а спросили, что теперь понятно.

Если вынести из этой главы одну практическую вещь, пусть это будет не лозунг и не схема. Пусть это будет привычка замечать первый внутренний ответ. Вот возникла проблема. Вот вы уже знаете, кто виноват. Вот рука тянется написать поручение. В этот момент можно остановиться и спросить: какой вопрос я сейчас задаю? Из какого настроения он родился? Что станет невидимым, если я пойду только за ним?

Потом можно добавить второй вопрос. Кто видит эту ситуацию совсем иначе и почему его версия может быть разумной для него? Не приятной для меня, не полной, не правильной во всём, а разумной из его места. Этот вопрос особенно полезен, когда человек раздражает. Раздражение сужает зрение быстрее любого приказа.

И третий вопрос: что наша система уже делает снова и снова, даже если мы этого не планировали? Где она торопит, где глушит, где преувеличивает, где успокаивает, где заставляет людей играть роль? Ответы на этот вопрос редко бывают удобными. Зато они часто оказываются ближе к делу, чем первая уверенная версия.

Виктор не стал образцовым руководителем. Таких людей в живой работе нет. Он срывался, уставал, иногда снова требовал быстрых решений там, где надо было слушать дольше. Лена спорила с ним. Сотрудники ворчали. Департамент давил. Но в организации появилась новая тонкая привычка: прежде чем закрыть разговор, они хотя бы иногда спрашивали, не слишком ли рано закрывают.

Иногда этого мало. Бывают ситуации, где времени нет и надо действовать немедленно. Если дом горит, не нужно собирать мнения жильцов о природе огня. Надо выводить людей. Но когда пожар потушен, глупо ограничиться списком тех, кто стоял ближе к спичкам. Нужно понять проводку, привычки, сигнализацию, обучение, бедность, ремонт, ответственность и случайность. Руководство состоит в том, чтобы различать эти моменты, а не выбирать один стиль на всю жизнь.

Возможное не отменяет вероятное. Оно не презирает опыт. Оно просто не позволяет прошлому притворяться будущим. В мире, где слишком многое связано со слишком многим, прошлое остаётся учителем, но плохим диктатором. Его стоит слушать. Ему не стоит отдавать все ключи.

На этом месте начинается дальнейшая дорога книги. Мы будем говорить о сложности подробнее, но без поклонения сложности. Будем говорить о разговорах, в которых люди перестают защищать свою правоту как последнюю рубашку. О стратегии, которая не делает вид, что знает будущее. О человеческой нелогичности, которую нельзя отменить приказом. О переменах, которые уже не отдельный проект, а среда обитания.

Но сначала нужно удержать самое простое. В трудный момент руководитель почти всегда хочет сузиться. Иногда это правильно. Иногда опасно. Мастерство начинается с различения. А различение начинается с паузы, вопроса и готовности признать: первая понятная история может оказаться не ложной, а слишком маленькой.

Глава 2. Разные услуги требуют разного обращения

Есть ошибка, с которой часто начинается плохое управление услугой. Человек берёт слово «услуга», кладёт его на стол, как будто оно одно и то же для гостиницы, банка, больницы, парикмахерской, учебного центра, перевозчика, страховой конторы и небольшой мастерской у дома. Потом он пытается управлять всем этим одинаково. Пишет общий порядок, общую форму отчёта, общий разговор с клиентом, общий способ продажи. На бумаге выходит аккуратно. В жизни рассыпается быстро.

Услуга не любит такого обращения. Она похожа на вещь только до тех пор, пока мы говорим о ней издалека. Подошёл ближе, и сразу видно: одна услуга требует присутствия человека, другая почти целиком держится на машине; одна продаётся частному покупателю, другая нужна предприятию; одну можно объяснить за две минуты, другую клиент сначала боится покупать, потому что не понимает, за что платит; одна видна через помещение, форму сотрудника, билет, договор, экран, запах кофе, чистую стойку, другая остаётся почти невидимой и держится на доверии.

Вот почему классификация услуг нужна не для красоты учебника. Не для того, чтобы разложить всё по клеткам и потом забыть. Она нужна руководителю, который утром открывает дверь своего предприятия и хочет понять, что именно он продаёт. Не название на вывеске, а настоящую природу своей работы. Пока он этого не понял, он будет путать причину жалобы, ошибаться с ценой, перегружать людей, обещать невозможное и удивляться, почему клиент уходит к соседу.

Если магазин продаёт чайник, покупатель видит чайник. Он может взять его в руки, открыть крышку, спросить про гарантию, сравнить вес, цвет, объём, цену. С услугой всё труднее. Человек часто покупает не то, что может потрогать, а будущий опыт. Он покупает надежду, что поезд придёт вовремя, врач не будет равнодушен, банк не потеряет платёж, преподаватель объяснит так, чтобы стало понятно, гостиница не испортит ночь, а курьер не исчезнет вместе с заказом.

Первый вопрос простой: кому предназначена услуга. Частному человеку, семье, предприятию, государственному учреждению, другому поставщику услуг. От ответа зависит почти всё. Частный человек покупает чаще с личным чувством. Он думает о деньгах из своего кармана, о времени, о страхе ошибиться, о неловкости перед близкими, о привычке. Предприятие покупает иначе. Там услуга входит в цепочку работы, и ошибка одного поставщика может остановить отдел, сорвать поставку, испортить отчётность, задержать зарплату или привести к штрафу.