Виктор Кросс – Точка сбоя. Как увидеть проблему до того, как она станет кризисом (страница 1)
Виктор Кросс
Точка сбоя. Как увидеть проблему до того, как она станет кризисом
Введение
Если вы открыли эту книгу не ради красивой теории, а потому что в работе стало слишком много тумана, значит, мы с вами уже стоим рядом. Не на сцене и не перед схемой с правильными стрелками. Скорее, в коридоре после неприятного совещания, когда телефон снова вибрирует, люди ждут решения, а внутри нет уверенности, что решение вообще существует в том виде, в каком его требуют.
Я много раз видел руководителей, которые не боялись нагрузки. Они умели работать долго, быстро разбираться в цифрах, выдерживать недовольство начальства, говорить с прессой, увольнять, нанимать, исправлять чужие ошибки и признавать свои. Но даже такие люди иногда оказывались в положении, где прежний опыт не помогал. Они пытались сделать привычное: собрать факты, найти виновное место, назначить ответственного, выпустить распоряжение, поставить срок. Иногда это работало. А иногда становилось только шумнее.
Проблема не в том, что руководители стали слабее. Скорее, изменился материал, с которым они имеют дело. Раньше многие управленческие задачи напоминали ремонт плохо работающего механизма. Найди скрипящую деталь, замени её, смажь соседние, проверь инструкцию. Сейчас всё чаще перед нами не механизм, а живая система. В ней люди отвечают не только на приказы, но и на слухи, страхи, привычки, старые обиды, карьерные ожидания, семейные обстоятельства, неудачные письма, случайные фразы, изменения рынка, политику и погоду.
Я не предлагаю отказаться от причин, планов и ответственности. Это было бы глупо. Самолёты должны проходить проверку, бухгалтерия должна сходиться, договоры должны храниться, люди должны знать, кто за что отвечает. Есть задачи, где порядок спасает деньги, время и жизни. Но есть и другие задачи. Там порядок, придуманный слишком рано, мешает увидеть, что происходит на самом деле.
Эта книга как раз о таких случаях. О тех моментах, когда руководитель уже не может честно сказать: «Мы просто сделаем правильный план и выполним его». Он может сказать другое: «Мы не знаем точно, что сработает. Поэтому нам нужно думать иначе, говорить иначе и пробовать иначе». Для многих это звучит почти как признание слабости. На практике это часто первый признак зрелости.
Я буду говорить о трёх привычках, которые кажутся слишком простыми, пока не попробуешь пользоваться ими в напряжённой обстановке. Первая - задавать другие вопросы. Не больше вопросов, не умнее, не длиннее, а именно другие. Такие, которые вытаскивают нас из привычной колеи. Вторая - смотреть с нескольких сторон, особенно когда очень хочется разделить людей на нормальных и мешающих. Третья - видеть систему, а не только ближайшего человека, ближайший отдел или ближайший провал.
Эти привычки не украсят вас на корпоративном плакате. Они не сделают тяжёлую ситуацию приятной. Скорее, они дадут шанс не сузиться в тот момент, когда всё вокруг подталкивает к сужению. Потому что под давлением мы почти всегда делаем одно и то же: ищем виновного, ускоряемся, закрываем разговор, просим короткий список действий и надеемся, что на этот раз жизнь будет вести себя прилично.
В этой книге будут истории. Не потому, что история легче теории, хотя это правда. Истории нужны потому, что сложность почти невозможно понять в виде чистого определения. Она проявляется в комнате, где люди молчат не из согласия, а из осторожности. В письме, которое все прочли по-разному. В отчёте, где цифры выглядят убедительно, но не объясняют главного.
Мы начнём с самого неприятного места - с момента, когда руководитель должен действовать, но ещё не понимает, что происходит. Именно там обычно и решается, пойдёт ли организация по старой дороге или на секунду задержит дыхание и попробует думать иначе. Секунда кажется мелочью. Но в этой секунде иногда помещается вся разница между управлением и суетой.
Глава 1. Возможное вместо привычного
В среду утром Виктор ударил ладонью по столу так, что стакан с остывшим кофе подпрыгнул и оставил коричневое кольцо на папке с пометкой «Срочно». Он был не вспыльчивым человеком. Скорее, наоборот. Подчинённые иногда жаловались, что он слишком долго держит паузу, прежде чем ответить. Но в это утро пауза закончилась.
На экране висело письмо из областного департамента. Проверка. Комиссия. Запрос документов за два года. Отдельно - объяснения по трём случаям, которые уже попали в местные новости. Организация Виктора занималась сопровождением подростков из неблагополучных семей. Работа тяжёлая, некрасивая, с плохой статистикой и редкими благодарностями.
В новостях всё выглядело просто. Служба провалилась. Руководство не справилось. Деньги потрачены. Дети брошены. В комментариях люди требовали посадить, разогнать, закрыть, проверить всех до седьмого колена. Виктор знал, что за каждым случаем стоит не строка в отчёте, а клубок. Семья, школа, полиция, бедность, друзья, район, усталый куратор, перегруженный психолог, приёмные родители, которые сначала хотели помочь, потом начали бояться собственного дома.
К нему вошла Лена, заместитель по программам. Она держала в руках распечатки, хотя все документы были в электронной системе. Так она думала. Ей нужно было перекладывать бумагу, ставить галочки, писать на полях. Виктор иногда шутил, что если у Лены забрать принтер, она уволится и уйдёт выращивать помидоры. Сегодня он не шутил.
Виктор уже составил в голове обычный набор вопросов. Кто отвечал за эти семьи? Кто подписывал план сопровождения? Почему не было сигнала раньше? Какой пункт регламента нарушен? Кого снять с кураторства? Какие инструкции ужесточить? Всё это были нормальные вопросы. Более того, без них нельзя было обойтись. Если кто-то не сделал обязательного, надо было знать.
Но чем быстрее Виктор прокручивал эти вопросы, тем яснее чувствовал: они ведут его по слишком знакомой дороге. В конце этой дороги будет приказ. Возможно, выговор. Новая форма отчётности. Ещё одно поле в системе. Ещё один еженедельный созвон. Через месяц все устанут, через два начнут заполнять кое-как, через три появится новый случай, который пройдёт мимо новой формы так же спокойно, как вода проходит мимо камня.
Вот с этого и начинается первая работа руководителя в сложной ситуации. Не с великой мудрости, не с вдохновляющей речи. С неприятного подозрения, что первый понятный ответ слишком понятен. Люди любят понятность. Я тоже. Когда что-то идёт плохо, хочется поставить палец на карту и сказать: вот здесь причина, здесь слабое место, здесь человек, который не справился.
Иногда это честно и нужно. Если бухгалтер переводит деньги не туда, не надо строить философию сложных систем. Если врач перепутал дозировку из-за нарушения процедуры, процедура должна быть разобрана. Если водитель автобуса садится за руль пьяным, разговор о социальных факторах не заменяет отстранения. Но есть ситуации, где палец на карте успокаивает больше, чем объясняет.
Виктор взял чистый лист. Наверху написал: «Что мы уже спрашиваем?» Лена нахмурилась. Ей казалось, что времени на такие упражнения нет. Ему тоже так казалось, если честно. Но он не хотел заниматься методологией. Он хотел увидеть, в какую яму они сейчас сами полезут.
Они стали выписывать вопросы, которые уже звучали в письмах, звонках и их собственных головах. Кто виноват? Почему не сообщили? Как наказать? Что сказать прессе? Как доказать, что система работает? Как быстро закрыть проверку? Где документ? Кто последний видел подростка? Почему куратор не настоял? Почему семья промолчала? Почему школа не подняла тревогу?
Список получился злой и деловой. В нём было много действия, много защиты, много поиска нарушения. Почти не было любопытства. Почти не было вопроса о том, как нормальные люди внутри этой системы понимают свою работу каждый день. Почти не было места подросткам, кроме как в роли случаев. Почти не было места будущему, кроме желания, чтобы оно перестало портить отчётность.
Поворот начинается не с ответа, а с осмотра собственных вопросов. Это звучит почти смешно, пока не попробуешь сделать под давлением. Под давлением человек не хочет смотреть на вопросы. Он хочет, чтобы вопросы поскорее закончились. Ему нужна фраза для начальства, тезис для журналистов, поручение для команды, действие для календаря.
Виктор перечитал список и рядом написал второй заголовок: «Какие вопросы мы не задаём?» Сначала было тихо. Это нормальная тишина. Когда люди привыкли решать, а не исследовать, новый вопрос кажется пустой комнатой. Потом Лена сказала: «Почему сотрудники не приносят плохие новости раньше?»
Это был хороший вопрос. Не мягкий. Не удобный. В нём уже слышалась возможная вина руководства, потому что если плохие новости не поднимаются вверх, значит, наверху может быть не так безопасно, как кажется.
Они продолжили. Какие сигналы мы считаем шумом? Какие семьи выглядят благополучнее, чем есть на самом деле? Какие подростки умеют убедительно говорить взрослым то, что те хотят услышать? Где кураторы перестали доверять своей тревоге, потому что раньше их за тревогу ругали?
Список стал другим. Он уже не отменял первый. Нарушения всё равно нужно было искать. Но теперь рядом с линией наказания появилась линия понимания. А для сложной ситуации это не украшение. Это рабочая необходимость.