Виктор Чибисов – Формула продюсирования: от начала до наших дней (страница 4)

Разговор с современным продюсером об «исторических параллелях»:

Автор: «Что из 1910–1920-х больше всего похоже на нашу реальность?»

Продюсер (смеётся): «Да практически всё. Мы тоже воюем за предсказуемость. Только у них враг – погода, а у нас – ещё и пробки, разрешения, занятость актёров, и то, что “вчера было можно, а сегодня нельзя”.

Автор: «Тогда поясни. Студия как комбинат – это про что сейчас?

Продюсер: «Про повторяемость. У нас есть постоянные цеха, свои люди, свои наработки. Когда проект за проектом, выживает не тот, кто талантливее всех, а тот, кто стабильнее. И да, ресторан” – это точное сравнение. Мы можем сделать из одного набора продуктов разные блюда, но, если обед в час, значит в час. И где здесь продюсер? Как всегда, между. Я обязана защитить качество, но я же отвечаю за сроки. Если режиссёр говорит: “Мне нужно ещё три смены”, я не говорю “нет”, я спрашиваю: “Что зритель получит за эти три смены, и что мы снимем быстрее, чтобы их оплатить”.»

Продюсерская профессия стала профессией по-настоящему, когда научилась превращать хаос в управляемый производственный процесс, сохраняя при этом живую душу кинематографа. Отсюда вывод, что Голливуд родился не только из мечты, но и из расписания.

Лекция третья

1930–1950-е. Золотой век Голливуда: студия как фабрика мечты и машина договоров

«Если ты собираешься рискнуть деньгами, не рискуй ещё и управлением».

– Дэвид О. Селзник, продюсер

Начинающему продюсеру сегодня трудно поверить, что когда-то кино было устроено проще: зритель приходил в зал почти автоматически, а студия могла контролировать путь фильма от павильона до кассы. Но это “проще” было, с другой стороны, сложнее: всё держалось на договорах, дисциплине и на умении договариваться с десятками людей, которые считали себя главными. Эта эпоха полезна как карта типовых рисков. Здесь ясно видно, что продюсер зарабатывает не «на вдохновении», а на контроле цепочки: кто платит, кто владеет правами, кто решает, кто отвечает, как удержать звезду, как не дать цензору разорвать фильм пополам и как «не захлебнуться собственным успехом».

В тридцатые и сороковые Голливуд стал похож на фабрику. Студии владели павильонами, штатными цехами, актёрами, авторами, и, самое важное, цепью проката и залов. Это называли вертикальной интеграцией, но по сути это было простое продюсерское желание: не отдавать чужим людям последний, самый денежный шаг. Когда студия контролирует производство, прокат и показ, она контролирует расписание, цены, рекламу, а значит – привычку зрителя. Она может назначать “обязательные наборы” для залов, проталкивать средние фильмы за счёт сильных, и превращать выпуск картин в регулярную торговлю, а не в азартную игру.

Ярким примером эпохи могут служить «Унесённые ветром». Дэвида О. Селзника. Он был продюсером такого типа, которого команда одновременно боялась и уважала. Он не просто “нанимал режиссёра”, он режиссировал процесс: переписывал, переснимал, менял решения на ходу и держал в голове главный закон фабрики мечты: фильм должен получиться, даже если путь к нему похож на череду жестких испытаний. Легенды о его бесконечных записках и вмешательствах – не про каприз, а про ответственность. В студийной системе продюсер отвечал не только перед инвестором, но и перед машиной проката: у фильма была дата, у сети залов было расписание, у рекламы – оплаченные полосы, у звезды – контрактные обязательства, а у цензуры – ножницы наготове. Селзник вёл проект как военную кампанию: сегодня – переговоры о правах на роман, завтра – борьба за актёрский состав, послезавтра – пересъёмки, потому что предварительные показы показали, что зритель “не верит” этому финалу.

Второй не менее яркий пример – это Уолт Дисней, который в этой же эпохе построил совсем другой тип продюсерской власти: власть стандарта качества. Конечно же Дисней не был “мягким” продюсером, просто его дисциплина выглядела как забота о чуде. Он строил миры, где всё подчинено одной мысли: зритель должен доверять экрану. А доверие покупается не обещаниями, а повторяемой точностью. Дисней создавал систему, где художники работали как оркестр, а не как сборище гениев, и где “качество” было не словом для пресс-релиза, а производственным требованием. Его продюсерская логика была проста и жестока: лучше отменить, переделать, разориться сегодня – чем приучить зрителя к мысли, что тебе нельзя верить завтра. Эта логика потом сделает возможным все то, что мы теперь называем “Вселенной Диснея”, хотя тогда выглядело как упорство одного человека.

Теперь разберём модель того времени по частям, как её видел бы продюсер. Деньги в студийной системе приходили не из одной точки. Это была смесь собственного капитала студии, кредитов, доходов от сети залов и договорённостей с прокатом. Самое ценное – не “деньги на фильм”, а возможность выпускать фильмы регулярно, чтобы касса одного от проката одного фильма перекрывала провал другого. Продюсер в такой системе меньше похож на человека, добывающего единственное финансирование, а больше – на управляющего портфелем. Он должен думать не только о смете, но и о календаре релизов, и о том, как не перегрузить рынок собственными же картинами.

Студия стремилась владеть всеми правами без исключения, что может приносить доход: сценарий, исполнение, музыка, образ, реклама. Договоры писались так, чтобы быть единственными обладателями и поэтому если у автора оставались права, это воспринималось как ущерб, а если актёр мог уйти – это считалось угрозой графику и репутации. Поэтому звёздные контракты стали отдельной наукой: студия не просто нанимала актёра, она “покупала” его публичный образ на несколько лет вперёд. Звезда превращалась в актив, который нужно обслуживать: подбирать роли, регулировать прессу, тушить скандалы, иногда – прятать личную жизнь за красивой легендой. Продюсер становился не только финансовым менеджером, но и хранителем репутации, потому что в касса наполнялась не от абстрактной “аудитории”, а конкретной привычки зрителя, а он ходил “на имя”.

Голливуд жил так же, как любая фабрика того времени со своими штатами и цехами. Люди были взаимозаменяемы, но не до конца: режиссёров можно было менять, сценарии переписывать, декорации перестраивать, а вот настроение на площадке и доверие к продюсеру заменить сложнее. Продюсерская власть в студии держалась на двух вещах: на ясности правил и на личной способности “дожимать” без унижения. В этом и парадокс: студия была фабрикой, но делала товар, который рождается из человеческой психики. Поэтому продюсер учился не сходить с ума в постоянном конфликте: “надо по плану” против “ по-человечески так не работает”.

Это не могло не отразиться на рекламе и работой с прессой. Тут родился целый набор хитростей. Предварительные показы стали инструментом не “чтобы услышать зрителя”, а чтобы измерить риски и вовремя изменить что-то в фильме, пока ещё можно. Пересъёмки превратились в норму не потому, что продюсеры любили тратить деньги, а потому что цена провала в прокате была выше, чем цена дополнительной недели работы. Пресса стала партнёром и угрозой одновременно: можно было разогреть ожидание, а можно было похоронить проект одним скандалом вокруг звезды. И поэтому продюсерские отделы по работе с прессой фактически стали неотъемлемой частью производства.

Самое важное и неизбежное для продюсера в золотой век – это переговоры с прокатом, даже если формально этим занимался отдельный отдел. Потому что от условий проката зависело многое если не всё: какие залы, какие даты, какие рекламные обязательства, как долго фильм держат, как быстро его снимают, на каких условиях ставят в “пакет” к другим картинам. Вертикальная интеграция позволяла студиям диктовать условия, но она же требовала постоянного контроля за сетью залов, без которого они могли превратиться из преимущества в проблему.

В это же время появляется еще одна проблема для студий – это введение цензуры и появление кодекса Хейса, – этического свода правил для голливудских фильмов. Это был не просто список запретов, а новая реальность договоров. Продюсеру приходилось думать о том, что можно показать, что придётся вырезать, а что вообще нельзя снимать, потому что не выпустят. Возникло искусство намёка, символа, “двойного дна”. О запретном говорили через детали, взгляды, паузы, метафоры, через то, что взрослый зритель считывал смысл, а контролёр не мог доказать “прямое нарушение”. Ограничения действительно часто повышали изобретательность: сценаристы и режиссёры учились быть точнее и умнее. Но для продюсера это всегда усложняло договоры: больше правок, больше согласований, больше риск “доснять – переснять”, больше конфликтов с авторами, которые считали, что в их работах выхолащивают смысл. Продюсер становился переводчиком между моральной комиссией, кассой и художественными амбициями.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.