Верн Харниш – Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста (страница 4)
Итак, первый шаг – согласовать с командой точку входа в модель 4D. Как только вы договоритесь, обратите внимание на то, что основополагающим ограничением может быть ваше предыдущее решение!
Наши методики и инструменты похожи на кроссворды или судоку. Вы можете начать движение с любого места, и для этого нет четкой последовательности действий. Есть лишь пять первоначальных шагов, которые мы подробнее обсудим в последней главе.
Ниже приведено подробное описание каждой из сфер деятельности, которое поможет решить, с чего начать масштабирование бизнеса.
Следует ли ваша компания принципу «правильные люди правильно делают правильные вещи»?
Вы в таком же ключе оцениваете важнейшие взаимоотношения в вашем бизнесе? Хотите ли вы продолжать сотрудничество со всеми существующими клиентами? Довольны ли своими инвесторами/банком? Получаете ли достаточную поддержку от поставщиков? Соответствуют ли ваши советники – бухгалтеры, юристы, инструкторы и консультанты – масштабам вашей организации и ее планам? Иногда компания перерастает некоторые из своих отношений, и тогда приходится принимать нелегкие решения.
Принятие решений начинается с определения целей и приоритетов. Затем следует выяснить, кто из лидеров отвечает за ключевые функции и процессы внутри компании.
Для этого потребуются следующие инструменты.
Краткий персональный план (КПП). Ваша личная и профессиональная жизнь тесно переплетены, и желательно поддерживать баланс между ними. Этот инструмент помогает распределить усилия по четырем областям – отношения, достижения, традиции и благосостояние, – которые соотносятся с четырьмя сферами вашей деятельности в бизнесе (люди, стратегия, исполнение и деньги). Стабильная, полноценная личная жизнь создает прочное основание для успеха в бизнесе.
Таблица функциональной ответственности (ТФО). Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[12], подчеркивает, как важно назначить правильных людей на правильные должности. В конце концов, самое узкое место – всегда на самом верху бутылки! Таблица функциональной ответственности содержит список должностей, которые должны быть в любой организации.
Эти функции необходимо делегировать людям, которые вписываются в вашу корпоративную культуру, а также соответствуют двум критериям:
1) не нуждаются в руководстве;
2) регулярно предлагают интересные идеи и показывают выдающиеся результаты.
Для каждой функции задайте один или два ключевых показателя эффективности (KPI), определяющих, на чем именно должен сосредоточиться каждый руководитель в повседневной работе. Наконец, установите несколько контролируемых показателей для каждой функции (например, кто отвечает за выручку, валовую маржу, прибыль, денежный поток и т. д.). Обычно эти показатели приведены в статьях финансовой отчетности.
Благодаря заполнению этой таблицы вы сможете выявить слабые места в вашей команде или деятельности.
Таблица процессуальной ответственности (ТПО). Основная часть рабочих процессов осуществляется горизонтально и требует выполнения различных функций. Последние отнюдь не обособлены друг от друга. Если они плохо взаимодействуют, работа всей компании может остановиться. От этих процессов зависит то, как ваш бизнес воспринимают ваши клиенты и сотрудники. А это напрямую влияет на то, какое впечатление от вашего бизнеса складывается у акционеров!
С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписать от четырех до девяти основных процессов в своем бизнесе (например, разработка и запуск новой продукции, привлечение и наем новых сотрудников, выставление счетов и получение платежей и т. д.).
Затем внесите в таблицу имена сотрудников, ответственных за каждый процесс. Это может быть нелегко, так как многие процессы распределены между несколькими функциями и главы функциональных отделов могут конкурировать друг с другом за право контроля над ними.
Наконец, установите два-три KPI, чтобы отслеживать эффективность каждого процесса. Важнейший показатель – его длительность от начала до конца. Далее мы поговорим о том, как разные организации внедряют принципы бережливого производства – управленческой практики, разработанной менеджерами компании Toyota, – для отладки и ускорения бизнес-процессов.
Глава «Команда». В мире бизнеса ведется постоянная война за таланты. Мы поделимся с вами эффективными стратегиями для привлечения как можно большего числа квалифицированных кандидатов, а также предложим несколько методов проведения отборов и собеседований.
Мы рассмотрим пять основных приемов привлечения и удержания сотрудников, практикуемых выдающимися менеджерами в противоположность посредственным коллегам (вообще мы предпочитаем термин «инструктор», но об этом позже).
1. Помогаем сотрудникам применять свои сильные стороны.
2. Не допускаем демотивации; устраняем препятствия.
3. Устанавливаем точные цели и даем сотрудникам четкое видение ситуации.
4. Признаём достижения и выражаем благодарность.
5. Нанимаем меньше и платим больше (речь идет о рядовых сотрудниках, а не о топ-менеджерах!).
Настало время подробнее рассмотреть понятие с 50-летней историей – стратегическое планирование. Мы разобьем его на два различных процесса: стратегическое мышление и планирование реализации стратегии. Это совершенно разные процессы, и для каждого требуется своя команда специалистов.
Стратегическое мышление предполагает еженедельные совещания группы топ-менеджеров (или, если использовать термин Джима Коллинза, «проведение совета»). Недостаточно обсуждать вопросы стратегии раз в квартал или даже раз в год. Такие совещания проводятся независимо от обычных совещаний управленческого персонала. Вместо того чтобы погрязнуть в текущих проблемах, стратегическая команда фокусируется на обсуждении немногих масштабных стратегических вопросов, включая представленные в SWT и семи уровнях стратегии.
Однако планирование реализации стратегии требует привлечения куда большего количества людей. Определение конкретных ежегодных и ежеквартальных приоритетов, результатов деятельности и KPI пройдет успешнее, если привлечь к этому менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Они лучше знакомы с повседневными процессами в компании, и их участие в разработке плана повысит его эффективность.
Добавьте к этому упорядоченные действия и активное обучение, и вы получите простой цикл стратегического планирования: «думай – планируй – действуй – обучайся».
Общее видение. Если хотите, чтобы сотрудники были в едином контексте, этот контекст необходимо создать. Для компаний, которые только начинают внедрять принципы Рокфеллера, или для предприятий с персоналом не более 50 человек этот документ заменяет краткий стратегический план (КСП). Более крупным организациям, разрабатывающим более подробный КСП, общее видение позволяет в краткой форме донести видение будущего компании до сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.
SWT-анализ. Мы преобразовали стандартный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и рисков), превратив его в SWT-анализ – анализ тенденций, сильных и слабых сторон.
В то время как SWOT-анализ позволяет лидерам глубже изучить трудности и задачи, с которыми сталкиваются их компании и отрасли в целом, SWT-анализ фокусируется на более общих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли или географического расположения компании. Этот действенный инструмент позволяет замечать новые возможности раньше конкурентов и предотвращает чрезмерную зацикленность на внутриотраслевых проблемах.
Семь уровней стратегии. Этот инструмент помогает выделить семь компонентов (уровней) эффективной и доступно изложенной стратегии. С его помощью ваша компания сможет отстроиться от конкурентов и занять лидирующие позиции в своей рыночной нише.
Семь компонентов стратегии:
1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google – «поиск»)?
2. Из кого состоит ваша целевая аудитория? Назовите три основных «обещания бренда» своей целевой аудитории (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия). Уверены ли вы, что сдерживаете эти обещания (показатели исполнения обещаний – своего рода разновидность KPI)?
3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продуктов конкурентов)?
4. Можете ли вы одной фразой описать стратегию, которая не слишком нравится вашим клиентам, зато приносит вам кучу денег и первенство в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?
5. Можете ли вы назвать 3–5 видов деятельности, которые соответствуют определению продуктовой дифференциации, сформулированному бизнес-стратегом Майклом Портером из Гарвардского университета (например, мебель от IKEA можно собрать самостоятельно)?