Верн Харниш – Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста (страница 3)
Итак, вы ознакомились с принципами. Можно приступать к масштабированию.
Словно вода в реке
В течение многих лет мы использовали метафору «восхождение на Эверест» для масштабирования компании. Наметьте вершину, составьте план, а затем преодолейте мучительное и изнурительное восхождение (см. изображение, которое мы используем на наших семинарах и в первом издании книги)!
Мы считаем, что пришло время отбросить эту избитую аналогию. В работе Верна с организацией, сооснователем которой он является, Geoversity («Университет матери-природы»), становится ясно, что природа движется в другом направлении – вниз с горы! Именно это направление предпочитает и наша цивилизация, чтобы быть рядом с океанами. Как мы обсудим в главе «Барьеры», лучше плыть по течению – поймать нужную волну и оседлать ее, чем бороться с ветрами рынка.
И, подобно реке, стекающей с Эвереста в океан, главное правило – идти по пути наименьшего сопротивления, вместо того чтобы гнуть спину и с трудом подниматься по склону. Как мы увидим в части «Стратегия», главная задача, которую должны выполнить все наши товары и услуги, – это сделать жизнь проще, а не сложнее для клиентов и сотрудников. То же касается и развития бизнеса. Наши инструменты разработаны для того, чтобы облегчить, а не усложнить процесс масштабирования – без лишних проблем на этом пути (в отличие от большинства рассказов о восхождении на Эверест и фильмов на эту тему!).
Таким образом, руководствуясь основными ценностями (правилами реки/моря) и целью (зачем вообще отправляться в это путешествие), мы ставим для себя глобальную амбициозную цель (BHAG), представляющую собой дальний пункт назначения, который должен быть достигнут через 10–25 лет. Затем мы отправляемся в плавание, по пути определяя промежуточные пункты маршрута – серию 3–5-летних целей, разделенных на годовые задачи. Эти задачи, в свою очередь, сводятся к конкретным действиям, которые необходимо совершить в течение следующих нескольких недель, корректируя тактику (галсы) в зависимости от ситуации на рынке. Конечно, на пути могут попадаться пороги пятого класса и штормы – и временами вам придется обходить препятствия/затруднения, – но, по крайней мере, вы будете двигаться в правильном направлении: вниз с горы.
В конечном счете главное – сосредоточиться на цели, а затем принять решение о следующей корректировке курса (ежеквартальный приоритет), помня при этом о предостережении Билла Гейтса, что «большинство людей переоценивают то, что они могут сделать за один год, и недооценивают то, что они могут сделать за десять лет».
Между той точкой, где вы находитесь сейчас (текущий квартал), и той, в которой окажетесь через 10–25 лет, лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к своим глобальным амбициозным целям должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное – помнить о своей цели и менять курс сообразно обстоятельствам.
За время пути у вас сформируется определенный набор рутинных действий, который значительно облегчит вам жизнь. Все наши методы и инструменты направлены на поддержание ключевого принципа: «Привычки – это свобода». Можете поставить себе цель похудеть, но пока не измените некоторые свои повседневные и еженедельные привычки, вам ее не добиться. Цели без сформированных привычных действий для ее исполнения – это просто мечта, а рутина без цели не имеет смысла. У успешных руководителей есть четкое видение будущего и дисциплина (правильные привычки), благодаря чему они могут претворить свой замысел в реальность.
Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится ли та или иная идея к взаимоотношениям «бизнес – бизнес» (B2B) или «бизнес – потребитель» (B2С). В конце концов, любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а работающим в них людям, способным на те же эмоции и чувства, что и у нас, и руководствующимся схожими мотивами.
Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на промышленные и сервисные. Большинство промышленных компаний, чтобы повысить доходы, рано или поздно начинают предлагать услуги, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры из нашей книги к любой компании из любой отрасли.
Международная консалтинговая компания McKinsey разработала свою модель 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь, создали модель 4D[10] для растущих предприятий. Она работает с описанными выше принципами, препятствиями и результатами, а вдохновили на ее создание слова Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса – сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные, но при этом достаточно простые инструменты и технологии.
Модель включает четыре элемента (см. ниже):
1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практике применять принципы Рокфеллера (подробнее описываются далее, в части III «Исполнение»). Исполнять эти принципы становится проще, когда лидеры компаний и персонал участвуют в тренингах, постоянно повышают уровень образования и поддерживают использование новых технологий, чтобы активнее применять наши инструменты.
2. Потребности. Лидер обязан уметь сбалансировать две нередко противоречащих друг другу потребности бизнеса – в людях и процессах. Эта функция включает в себя одновременно поддержание хорошей репутации среди сотрудников, потребителей и акционеров (то есть человеческий аспект вашего бизнеса) и повышение эффективности закупок, производства, сбыта и контроля этих процессов (аспект бизнес-процессов).
3. Действия. Эффективная реализация управленческих решений требует от лидера умелого применения трех основных процедур: определения приоритетов, сбора количественных и качественных данных, а также установления эффективного ритма работы. Последние, в свою очередь, проводятся с целью определения приоритетов на основе обсуждения собранных данных (голых фактов!).
4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют принятия определенных решений. Для масштабирования бизнеса вы должны уметь принимать правильные решения в четырех основных областях – люди, стратегия, исполнение и деньги, – и в каждой из них они могут быть как правильными, так и неправильными. Ошибетесь в одном из них – не достигнете максимальной эффективности.
Между тем мы понимаем, что часто требуется объединить усилия многих бизнес-гуру, чтобы помочь компании. Никто не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главах мы упомянем о целом ряде важных книг и идей, заполняющих пробелы в наших знаниях о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и прочем.
Правильные вопросы
Еще один принцип, которым мы руководствовались при создании модели 4D, звучит так:
«У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов».
Большинство команд, с которыми мы работаем, невероятно умны. При должном упорстве и настойчивости они способны найти любые ответы. Проблема в том, что вопросы могут быть сформулированы неправильно. Наша задача – научить руководство компаний ставить правильные вопросы. На такой вопрос тут же находится ответ.
В каждой из сфер деятельности (люди, стратегия, исполнение и деньги) мы ставим один ключевой вопрос и выбираем инструменты роста (то есть формируем пакет рабочих материалов по теме) так, чтобы помочь команде руководителей сфокусироваться на вопросах, стимулирующих рост и развитие в данной сфере.
Чтобы начать работу с моделью 4D, задайте себе первый вопрос: «Какая из четырех сфер деятельности – люди, стратегия, исполнение или деньги – требует наибольшего внимания в настоящий момент?» С нее и начните. На сайте scalingup.com доступна методика оценки всех четырех сфер деятельности и выбора наиболее проблемной.
Важно отметить, что все четыре решения взаимосвязаны и взаимозависимы. Мы узнали, что основным препятствием для масштабирования может быть решение, предшествующее (см. диаграмму) тому, которое команда топ-менеджеров считает непосредственным препятствием.
Например, если команда считает, что главным препятствием для масштабирования является стратегия, это может быть связано с тем, что над вашей стратегией не работают нужные люди (или вообще никто не работает). В свою очередь, если реализация считается препятствием, то, возможно, вы пытаетесь реализовать ошибочную стратегию. Далее денежные ограничения могут быть вызваны небрежной реализацией, а отсутствие ключевых людей может быть связано с нехваткой денежных средств.