Уолтер Айзексон – Илон Маск (страница 52)

Эта перспектива, как и все адские драмы, казалось, наполняла его темной энергией. "Я с нетерпением жду возможности работать вместе с вами, проходя через ад", - сказал он своей изумленной аудитории. "Как говорится, если вы проходите через ад, просто продолжайте идти".

Он был. И он сделал это.

Гига Невада ад

В периоды эмоционального помрачения Маск с маниакальной силой бросается в работу. Так он поступил и после июльского события 2017 года, ознаменовавшего начало производства Model 3.

Его главной задачей было наращивание производства, чтобы Tesla выпускала пять тысяч Model 3 в неделю. Он произвел расчеты затрат, накладных расходов и денежных потоков компании. Если он достигнет этого показателя, то Tesla выживет. Если нет, то деньги закончатся. Он повторял это как мантру каждому руководителю и установил на заводе мониторы, на которых в режиме реального времени отображался объем производства автомобилей и комплектующих.

Достижение уровня в пять тысяч автомобилей в неделю стало бы огромной проблемой. К концу 2017 года Tesla выпускала автомобили лишь в два раза быстрее. Маск решил, что ему необходимо в буквальном смысле слова переместиться в заводские цеха и возглавить всестороннее наращивание производства. Эта тактика - лично врываться в прорыв 24 часа в сутки 7 дней в неделю вместе с группой фанатиков - стала определять маниакальную интенсивность, которой он требовал от своих компаний.

Он начал с завода Gigafactory в Неваде, где Tesla производила аккумуляторы. Человек, который проектировал там линию, сказал Маску, что делать пять тысяч батарей в неделю - это безумие. Максимум, что они могут сделать, - это восемнадцать сотен. "Если вы правы, то Tesla погибла", - сказал ему Маск. "Либо у нас будет пять тысяч автомобилей в неделю, либо мы не сможем покрыть свои расходы". По словам руководителя, строительство новых линий займет еще год. Маск уволил его и привел нового капитана, Брайана Доу, который обладал менталитетом, который нравился Маску.

Маск возглавил заводской цех, играя роль лихорадочного фельдмаршала. "Это было безумие", - говорит он. "Мы спали по четыре-пять часов, часто прямо на полу. Помню, я подумал: "Я как будто на краю рассудка". "Его коллеги с этим согласны.

Маск вызвал подкрепление, включая своих самых верных лейтенантов: Марк Джункоса, его товарищ по инженерной работе в SpaceX, и Стив Дэвис, возглавлявший The Boring Company. Он даже привлек к работе своего молодого кузена Джеймса Маска, сына младшего брата Эррола, который только что окончил Беркли и присоединился к команде Tesla Autopilot в качестве кодера. "Мне позвонил Илон и сказал, чтобы я через час был на аэродроме в Ван-Найсе", - рассказывает он. "Мы полетели в Рино, и в итоге я пробыл там четыре месяца".

"Проблем было миллиард", - говорит Джункоса. "Треть ячеек была неисправна, а треть рабочих станций - неисправна". Они работали на разных участках аккумуляторной линии, переходя от станции к станции и устраняя все неполадки, которые замедляли работу. "Когда мы слишком выматывались, мы отправлялись в мотель на четыре часа, а затем возвращались обратно", - говорит Джункоса.

Омид Афшар, инженер-биомедик, специализировавшийся на поэзии, только что был принят на работу в компанию Сэма Теллера в качестве помощника Маска. Выросший в Лос-Анджелесе, он носил портфель в начальную школу, потому что хотел быть похожим на своего отца, инженера иранского происхождения. Несколько лет он работал в компании по производству медицинского оборудования, а после прихода в Tesla быстро сблизился с Маском. Они оба говорили с мягкой запинкой, за которой скрывался инженерный склад ума. В первый же день работы, сняв квартиру неподалеку от штаб-квартиры Tesla в Кремниевой долине, он был охвачен нахлынувшей волной и провел следующие три месяца, работая на гигафабрике по производству аккумуляторов в Неваде и ночуя в мотеле неподалеку за 20 долларов. Семь дней в неделю он вставал в 5 утра, выпивал чашку кофе с гуру производства Тимом Уоткинсом ( ), работал на заводе до 10 вечера, а затем выпивал бокал вина с Уоткинсом и ложился спать.

В какой-то момент Маск заметил, что конвейер замедлился на участке, где полоски стекловолокна приклеивались к батарейным блокам дорогим, но медленным роботом. Присоски робота постоянно сбрасывали полоску, и он наносил слишком много клея. "Я понял, что первой ошибкой была попытка автоматизировать процесс, и это была моя ошибка, потому что я настаивал на автоматизации", - говорит он.

После долгого разочарования Маск наконец задал главный вопрос: "Для чего, черт возьми, нужны эти полоски?". Он пытался понять, зачем нужны куски стекловолокна между батареей и поддоном. Инженеры ответили ему, что это было сделано специалистами по снижению шума для уменьшения вибрации. Тогда он позвонил в отдел шумоподавления, где ему ответили, что спецификация исходила от инженерной группы для снижения риска возгорания. "Это было похоже на мультфильм про Дилберта", - говорит Маск. Тогда он приказал им записать звук внутри автомобиля без стекловолокна, а затем со стекловолокном. "Посмотрите, сможете ли вы почувствовать разницу", - сказал он им. Они не смогли.

"Первым шагом должно стать сомнение в требованиях", - говорит он. "Сделать их менее неправильными и глупыми, поскольку все требования в той или иной степени неправильны и глупы. А затем удалять, удалять, удалять".

Такой же подход работал даже в самых мелких деталях. Например, при сборке аккумуляторов в Неваде на штыри, которые будут подключаться к автомобилю, надевались маленькие пластиковые колпачки. Когда аккумулятор попадал на завод по сборке автомобилей во Фримонте, пластиковые колпачки снимались и выбрасывались. Иногда колпачки заканчивались в Неваде, и приходилось задерживать отгрузку батарей. Когда Маск спросил, зачем нужны эти колпачки, ему ответили, что они были установлены для того, чтобы исключить возможность изгиба штырьков. "Кто установил это требование?" - спросил он. Сотрудники завода бросились выяснять, но так и не смогли назвать имя. "Так удалите их", - сказал Маск. Они так и сделали, и оказалось, что у них никогда не было проблем с погнутыми штифтами.

Несмотря на то, что в коллективе Маска царила атмосфера единства, он мог быть холоден и груб с другими. Однажды в субботу в 10 часов вечера он рассердился на роботизированную руку, которая устанавливала охлаждающую трубку в батарею. Робот был неправильно выровнен, что мешало процессу . Вызвали молодого инженера-технолога по имени Гейдж Коффин. Он был очень рад возможности встретиться с Маском. Он работал в Tesla уже два года, а предыдущие одиннадцать месяцев жил в чемодане и работал на заводе семь дней в неделю. Это была его первая работа на полную ставку, и она ему нравилась. Когда он пришел, Маск рявкнул: "Эй, здесь что-то не сходится. Это ты сделал?". В ответ Коффин недоуменно спросил Маска, что он имеет в виду. Кодирование? Дизайн? Инструментарий? Маск продолжал спрашивать: "Ты, блядь, это сделал?". Коффин, ошеломленный и испуганный, продолжал пытаться понять вопрос. Это еще больше раззадорило Маска. "Ты идиот", - сказал он. "Убирайся к черту и больше не возвращайся". Через несколько минут его отозвал в сторону руководитель проекта и сообщил, что Маск приказал его уволить. В понедельник он получил документы об увольнении. "Мой менеджер был уволен через неделю после меня, а его менеджер - через неделю после меня", - говорит Коффин. "По крайней мере, Илон знал их имена".

"Когда Илон расстраивается, он вырывается, часто на младших по возрасту", - говорит Джон Макнилл. "История Гейджа была довольно типичной для его поведения, когда он просто не мог продуктивно переварить свое разочарование". Джей Би Страубел, более добрый и мягкий соучредитель Маска, сокрушается по поводу поведения Маска. "В ретроспективе это может показаться прекрасными историями войны, - говорит он, - но в самом разгаре она была совершенно ужасной. Он заставлял нас увольнять людей, которые были нашими личными друзьями в течение очень долгого времени, и это было очень больно".

В ответ Маск заявил, что такие люди, как Штраубел и Макнилл, слишком неохотно увольняли людей. На этом участке завода не все работало гладко. Детали скапливались у рабочих мест, а линия не двигалась. "Пытаясь быть добрым к людям, - говорит Маск, - вы на самом деле не добры к десяткам других людей, которые хорошо выполняют свою работу и могут пострадать, если я не устраню проблемные места".

День благодарения он провел на заводе вместе с несколькими своими сыновьями, поскольку попросил прислать рабочих. Любой день, в течение которого на заводе не производились аккумуляторы, приводил к снижению количества автомобилей, которые Tesla могла выпустить.

Деавтоматизация

С тех пор как в начале 1900-х годов были разработаны сборочные линии, большинство заводов проектируются в два этапа. Сначала создается линия, на которой рабочие выполняют определенные задачи на каждом участке. Затем, после устранения недостатков, постепенно внедряются роботы и другие машины, которые берут на себя часть работы. Маск поступил наоборот. В своем видении современной фабрики "инопланетного дредноута" он начал с автоматизации всех возможных задач. "У нас была огромная автоматизированная производственная линия, на которой использовались тонны роботов", - рассказывает Штраубель. "Была одна проблема. Она не работала".